Trust in Teams

Trust is a key element in a team’s performance.  Is the glue that binds relationships together and is so essential because it provides a sense of safety. When team members feel safe with each other, they open up, share information, work faster. And they are more willing to accept and expose vulnerabilities. In contrast, when people distrust each other  they will probably fail to have open discussions for the fear that they may lead to a conflict or an embarrassing situation. And open and honest discussions are necessary to get new ideas and to produce high quality and innovative decisions. So trust is not only important at the interpersonal level, it’s also a basic requirement for achieving innovation.

In a business context, what does trust mean for you? You may recall a former positive experience, a time when you were part of a team that worked well:

-What did you and the other team members to create a sense of trust?
-What role did the leader play in that process?
-What were your feelings when you worked in the project?

 What are your trust criteria when working in a team?  

• Loyalty?
• Reliability?
• Competence?
• Expertise?
• Predictability?
• Openness?
• Honesty? 
• Commitment?
• Ethical behaviour?

How can you make them grow?

Think, reflect, and if you have a couple of minutes, let yourself be inspired by this powerful video of the Cirque du Soleil:

Trust is a confusing thing, it seems so simple, but when you try to pin it down, it can be so elusive (…) We expend so much energy watching and calculating, trying to predict, reading signals in people, ready for anything to change suddenly, preparing to be disappointed. So much energy spent …

We talk about trust as something you build, as if it is a structure or a thing, but in that building there seems to be something about letting go. And what it affords us is a luxury. It allows us to stop thinking, to stop worrying that someone won’t catch us if we fall, to stop constantly scanning for inconsistencies, to stop wondering how other people act when they are not in our presence. It allows us to relax a part of our minds so that we can focus on what’s in front of us. And that’s why it’s such a tragedy when it’s broken. A betrayal can make you think of all the other betrayals that are waiting for you (...)

Trust is your relationship to the unknown, what you cannot control, and you can’t control everything. And it’s not all or none. It’s a slow and steady practice of learning about the capacity of the world. And it’s worth it, to keep trying. And it’s not easy.

Empezando el año

La vida misma es tiempo y nuestro tiempo es nuestro destino. Nuestra vida es lo que hacemos y lo que nos pasa, en una inseparable urdidumbre de necesidad y libertad, decisión y resistencia, deseos, ilusiones, proyectos de un yo que ha de intentar llevar a cabo en un mundo y momento histórico no elegidos.

-Ortega y Gasset-

Hace unos meses, ordenando cajones,  encontré un tarjetón con esta cita que mi padre me entregó junto a un regalo el día de Reyes de 1997. No recuerdo lo que pensé en aquel momento, pero releyéndola ahora -17 años después-  entiendo que es una excelente reflexión para estas fechas, en que el inicio de un nuevo año nos ofrece la oportunidad de establecer o renovar objetivos. 

En mi caso, estos últimos meses he estado viajando más de lo habitual, no solo por motivos de trabajo, sino también para poder atender asuntos familiares. Eso me ha llevado a una cierta dispersión y también me ha hecho ser mucho más consciente de lo importante que es escoger bien las asignaciones profesionales. Como dice Ortega, la vida misma es tiempo y lamentablemente, con la edad, pasa cada vez más deprisa. Así que mi principal propósito para el 2014 es rentabilizar mejor mi tiempo y mis energías, ser más selectiva e intentar participar solo en acciones formativas en las que pueda realmente aportar valor, tanto para el cliente como a para mí misma. Vamos a ver si lo consigo.

Mi otro objetivo es dar el espaldarazo final a mi proyecto personal en Glocal Talent, al que no he podido dedicarme con la intensidad que había previsto, debido sobre todo a esa dispersión a la que antes me refería. Pero he continuado con mis colaboraciones con otros proveedores, que me han dado la oportunidad de desarrollar nuevas actividades y crecer profesionalmente, así que de todas formas mi balance en ese ámbito es positivo.

Deseo que este año que empieza os sea favorable y que podáis tomar decisiones y vencer resistencias para conseguir hacer realidad algún pequeño o gran deseo. ¡Mucha suerte en el camino y feliz 2014!

¿Cambio o complacencia?

Somos seres de costumbres. El cambio nos incomoda y nos genera ansiedad. Aquellos de vosotros que tengáis hijos seguro que habéis podido observar esa resistencia en los niños, cuando exigen que se les expliquen los mismos cuentos una y otra vez, esos que conocen bien y sobre cuya trama no permiten introducir variaciones, por pequeñas que sean. 

De niños nos gusta lo previsible porque nos da seguridad. De adultos, esa preferencia por lo conocido opera también como un mecanismo de defensa natural ante circunstancias de potencial peligro. El problema está en que nuestro entorno cambia continuamente y hay que encontrar un equilibrio entre lo que conocemos y dominamos y la integración de nuevas variables que nos hagan avanzar y crecer como personas. 

Y si ya es importante desarrollar capacidad de adaptación a un medio cambiante a nivel individual, todavía lo es más a nivel organizativo, en especial en los tiempos social y económicamente revueltos que nos está tocando vivir. A toro pasado, cuando las cosas van mal, es relativamente fácil decir qué podía haberse hecho de forma diferente. Pero lo complicado es introducir modificaciones en procesos que aparentemente funcionan bien y saber predecir el momento en que dejaran de hacerlo. 

Es lo que John Kotter -uno de los más conocidos expertos en gestión de cambio- nos insta a hacer cuando habla de crear un sentido de urgencia. Nos anima a salir de la zona de confort y mirar hacia afuera, imaginando los posibles escenarios para el día después del éxito. Porque siempre hay un día después. Y ahí es el momento en que surge un gran enemigo del cambio: la complacencia. Es ese un sentimiento muy humano que se manifiesta en el agrado y atracción que sentimos por lo que se nos presenta como bueno. Pero la complacencia, aplicada a las organizaciones, suele resultar fatal. Es un ingrediente peligroso porque inmoviliza y potencia la tendencia a concentrarse solamente en lo que se hace bien, descuidando todo aquello que puede y debe mejorarse. De ahí la importancia del sentido de la urgencia – que no emergencia- que mencionaba antes. La urgencia debe fluir sutilmente, con ligereza; no se trata tanto de provocar modificaciones estructurales radicales poniendo la organización patas arriba, sino de generar un ambiente de alerta, de permanente atención. Sin prisa, pero sin pausa.

Kotter nos habla también de la conveniencia de conectar con la parte emocional de los protagonistas del cambio (Head vs. Heart) porque es precisamente ahí en donde, según su amplia experiencia, se concentran la mayoría de los fracasos. Introducir transformaciones duras, ya sean tecnológicas o productivas, requiere sin duda mucho esfuerzo organizativo y económico. Pero en ocasiones eso puede ser más fácil que cambiar los comportamientos y actitudes de las personas que las van a implementar. Para ello hay que conseguir plasmar la visión de cambio en algo concreto y palpable, una imagen o una historia que resulte cercana, que transmita un objetivo con el que cada uno pueda sentirse identificado. Las personas no se mueven tanto por lo que saben, sino por lo que ese conocimiento les hace sentir. Hay que apelar a los sentimientos, generar ilusión y curiosidad. Crear un vínculo emocional con el propósito que persigue el cambio propuesto y a partir de ahí introducir nuevos comportamientos. Kotter sugiere algunas ideas, tales como utilizar metáforas visuales, comunicar los avances con lenguaje sencillo y comprensible y sobre todo dar ejemplo, comprometerse como líder durante todo el proceso, no solo de palabra, sino con los hechos. Porque en último extremo, esa coherencia interna será -seguro-  la herramienta de cambio más efectiva.

El secreto de la felicidad

Cuentan que un día, un grupo de alumnos de un viejo Maestro Zen se le acercaron y le preguntaron lo siguiente:

-Señor, ¿qué haces para estar contento y parecer siempre tan feliz? ¿Cómo lo logras? Nosotros también deseamos disfrutar de la felicidad como tú.

El viejo sonrió, y tras contemplarlos un momento en silencio, respondió:

-Cuando duermo, duermo. Cuando me levanto, me levanto. Cuando camino, camino. Y cuando estoy comiendo, estoy comiendo.

A lo que los alumnos, mirándose desconcertados, añadieron:

-Por favor, Maestro, no te burles. Eso que dices también lo hacemos nosotros.  Dormir, levantarse, comer, caminar… Todos nosotros hacemos lo mismo que tú. Y sin embargo, no somos felices. ¿Cuál es entonces tu secreto?

De nuevo obtuvieron la misma respuesta del Maestro:

- Cuando duermo, duermo. Cuando me levanto, me levanto. Cuando camino, camino. Y cuando estoy comiendo, estoy comiendo.

Pero esta vez, al ver la inquietud y tristeza de sus alumnos, el viejo Maestro añadió algo más:

-Sí, puede ser que vosotros también durmáis, os levantéis, comáis o caminéis. Pero seguramente mientras dormís pensáis también en despertaros; apenas os habéis levantado ya estáis pensando a dónde ir, y a la vez que camináis os estáis preguntando también qué comeréis después. Vuestros pensamientos están siempre en otro lugar y no allí en donde estáis en cada momento. Y la vida pasa precisamente en ese momento breve entre el pasado y lo que está por venir. Concentraos en él y disfrutadlo. Porque de esta forma podréis apreciar el sentido de cada instante y se os ofrecerá la oportunidad de ser, de verdad, felices.

¡FELICES FIESTAS!

El atractivo de la credibilidad

La organización ideal no existe. Eso es algo sobre lo creo que todo el mundo está de acuerdo; las organizaciones las forman las personas y por lo tanto adolecen de los mismos defectos y virtudes que éstas. Pero dicho esto, también es cierto que hay empresas mejores que otras, en el sentido más amplio de la palabra; no sólo son económicamente más exitosas, sino que además aparecen como más atractivas, tienen algo que las distingue de las demás y que las hace ser capaces de atraer y retener buenas profesionales.

Estos días pasados estuve con una amiga que trabaja en una empresa internacional de esas que suelen aparecer en los rankings de “empresas más deseadas”. Mi amiga me comentaba que desde que está allí le hace ilusión ir al trabajo cada día y que a pesar de que su turno empieza a las 7 de la mañana, le cuesta mucho menos madrugar. Al preguntarle sobre los motivos, dijo que había varios pero que ninguno tenía que ver con su sueldo, porque de hecho su cambio no había representado un incremento salarial significativo. Mencionó el mayor tamaño de la empresa, los presupuestos importantes para investigación (mi amiga trabaja en esa área) y la visibilidad en su sector. Pero lo que para ella fue decisivo es que se trata de una empresa auténtica – creíble es el término que utilizó-, una empresa que practica internamente los valores empresariales con los que se presenta en el entono exterior, que cultiva el sentido de pertenencia y que ha sabido generar un vínculo con su plantilla que va mucho más allá de la relación laboral estricta. Para mi amiga, el hecho de estar trabajando en una empresa en la que podía creer, era un elemento esencial a la hora de encontrar motivación constante en el trabajo. Efectivamente, lograr credibilidad no solo ante el mercado, sino también internamente, es un factor determinante para conseguir el respeto de la comunidad empresarial y seguramente también de la sociedad en general. Pero ¿cómo conseguirlo? Desde mi punto de vista, para ello hay una serie de valores que la empresa debe intentar incluir en su código de conducta y prácticas comerciales. Y entre esos valores éticos, destacaría dos como especialmente importantes: 

 -Excelencia: orientada a establecer procesos que permitan una mejora constante de los productos ofrecidos y en lograr la implicación de las personas necesarias para llevarlo a cabo, facilitando también la formación y los recursos para ello. 

 -Respeto: a mi modo de ver quizás lo más importante; respeto por el entorno y por el medio ambiente, pero sobre todo respeto en las relaciones personales de todos los que forman la empresa. Respeto en la palabra, en el trato dado y en el recibido, y en saber escuchar, reconocer y valorar la opinión de los demás. Son muchas las empresas que ya incluyen estos valores y otros similares en su código de ética empresarial. Pero sería bueno que además se produjera siempre la interiorización necesaria para lograr esa credibilidad que mi amiga mencionaba y que tanto el equipo profesional como el mercado, finalmente, acaban premiando.

¿Eres tú o la circunstancia?

Yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella no me salvo yo
José Ortega y Gasset - Meditaciones del Quijote

Cuando el filósofo y ensayista Ortega y Gasset acuñó su famosa frase, ponía de manifiesto la importancia de la realidad circundante en el desarrollo del yo y la necesidad de que la persona diera sentido filosófico tanto a su propia existencia como al entorno que le rodea, entendiendo que ambos se daban de forma inseparable.

Las organizaciones empresariales se rigen por criterios pragmáticos y la experiencia me dice que en ellas conviene saber separar muy bien el yo y sobre todo el tú, de la circunstancia. Hay que distinguir entre la persona y su contexto y aprender a diferenciar lo que son hechos objetivos de comportamientos atribuibles a aspectos personales, en especial si se trata de efectuar un diagnóstico sobre un problema o situación de conflicto.

Y digo esto porque en las últimas semanas he estado trabajando para un cliente en donde esa distinción no se daba y como resultado de ello, se estaba responsabilizando a un grupo de personas de una situación que -en gran parte- era el resultado de una circunstancia externa sobre la que ellos no habían tenido ningún control. La compañía había sido vendida dos veces en poco tiempo y ninguna de esas ventas había sido explicada ni adecuadamente tratada a nivel de personas. Como consecuencia de ello el ambiente de trabajo se había deteriorado bastante y algunos equipos presentaban una estructura interna poco clara, con objetivos confusos que incluso les llevaban a competir entre sí. La dirección de la empresa sostenía que el mal ambiente lo generaba un grupo de empleados escasamente comprometido con la nueva propiedad. Y es verdad que estaban desmotivados y poco comprometidos, pero la causa del mal clima laboral había que buscarla en otro lado, precisamente en esos cambios de propiedad mal gestionados y en la falta de comunicación posterior. Y la desmotivación y el bajo compromiso eran solo la consecuencia natural de todo el proceso.

En descargo de mi cliente hay que decir que ese error de confundir situación y persona se da con bastante frecuencia, y no solo en entornos profesionales, sino también en nuestro círculo más privado. Es un fenómeno que los psicólogos conocen como error o sesgo atributivo fundamental, que consiste en la tendencia a explicar o justificar una conducta exclusivamente en base a factores personales del actor, infravalorando el poder de los determinantes situacionales que rodean a éste. Así, ante las malas notas de nuestros hijos por ejemplo, solemos pensar que se deben a falta de estudio y/o pocas ganas de aprender (comportamiento atribuible a la persona), sin tener en cuenta el tipo de examen, la dificultad de la materia o el tiempo de preparación (contexto situacional).

Sin embargo, lo curioso es que el error atributivo se da con mucha más frecuencia en relación a conductas ajenas que respecto al propio comportamiento. De hecho, para nuestra propia conducta buscamos coartadas para justificarnos, sobre todo si se trata de explicar un fracaso, y solemos encontrarlas con más facilidad en elementos ajenos a nosotros (entorno, mala suerte, coyuntura económica, influencia de los mercados o lo que sea...) Ahí opera otro sesgo que los expertos llaman hedonista porque parece que obedece a una necesidad inconsciente de presentarnos siempre en nuestra mejor versión, no solo ante terceros, sino también ante nosotros mismos.

En cualquier caso conviene ser consciente de la influencia de esos sesgos en la forma en que percibimos la realidad y a nivel organizativo establecer mecanismos para evitar los errores de juicio que pueden provocar. Porque a pesar de que los sesgos predisponen, en ningún caso nos determinan.

Foto: Zsuzsanna Kilian

 

Equipos virtuales: consiguiendo lo imposible

Hace unos días impartí un taller sobre el liderazgo a distancia, que he recordado hoy al contemplar este magnífico vídeo sobre un coro virtual dirigido por Eric Whitacre que alguien ha difundido en la Red y que yo os animo a ver y sobre todo a escuchar:





Personalmente me parece un vídeo muy emotivo e inspirador, no solo por su belleza y calidad, que es innegable, sino porque además es una excelente metáfora de lo que puede llegar a ser el verdadero liderazgo virtual y el trabajo en equipo en este mundo sin fronteras físicas en el que nos movemos.

Sin embargo, creo que no es difícil imaginar que un resultado tan afinado solo se consigue conjuntando dos ingredientes esenciales: ilusión y esfuerzo. Y ahí es donde interviene el líder, esa es la tarea del director, ya sea de una orquesta o de un equipo virtual: encauzar el trabajo individual, equilibrarlo, compensar y distribuir las capacidades, generar ilusión, motivar y recompensar individualmente lo que ha sido el resultado del esfuerzo de todos.

Me diréis que trabajando para la música o el arte en general quizás sea más fácil manejar los egos. Que persiguiendo fines bellos y altruistas nos volvemos más generosos y sacamos sin esfuerzo lo mejor de nosotros. Que la prosaica realidad de la mayoría de nuestras organizaciones difícilmente motiva por si misma y está muy lejos de funcionar tan coordinada como este coro. Y es cierto, eso lo veo yo también a diario. Sin embargo, más allá de lo que nos facilite la tecnología, ejemplos como este nos demuestran que también en el trabajo en equipo lo excepcional es posible y que además el resultado final es -una vez más- mejor que la suma de sus partes.

El feedback que aporta valor

Hace tiempo que quería detenerme a analizar este vocablo anglosajón que desde hace algunos años está tan de moda en nuestro entorno empresarial. Se habla y escribe mucho de que hay que dar y recibir feedback de colaboradores, jefes y subordinados, de la formación dada y recibida y también sobre cómo nos perciben los proveedores y clientes. Parece que estamos todos en un proceso de intercambio y observación permanente sobre el que muchas veces me he preguntado por su verdadera utilidad. Porque ¿sabemos realmente lo que significa el feedback, más allá de su traducción etimológica? ¿Lo aplicamos correctamente en las organizaciones?

La acepción española del término tiene varios sentidos, entre ellos el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Supongo que como que el equivalente literal –retroalimetación o realimentación- rememora procesos mecanicistas (ver las otras acepciones y la discusión que recoge la entrada de Wikipedia) nos hemos quedado con la versión inglesa, que es más corta y parece que suena mejor.

Atendiéndome a esta definición, me gustaría destacar un par de cosas:

• -El feedback es una conversación, no un formulario: se trata de intercambiar opiniones o de ofrecer alternativas basadas en hechos o acciones previas que con cierta periodicidad puede ser conveniente recoger en un documento escrito. Pero en una organización, el fin del feedback no es el de rellenar plantillas estandarizadas, sino el de servir de instrumento para el mejor desarrollo profesional de las personas que en ella trabajan. Eso hay que tenerlo siempre presente, porque si el formulario no atiende a ese fin, mejor cambiarlo o incluso suprimirlo.

• -Dar feedback no es lo mismo que criticar o elogiar. Debe ir mucho más allá. Tiene un componente valorativo y debe sostenerse en acciones o resultados ciertos y concretos, pero lo importante es en qué medida los errores o aciertos aportan algo y ayudan al crecimiento profesional individual y organizativo.

• -El feedback es un proceso en permanente construcción. Cuanto más espaciado es en el tiempo, más se aleja de su función primigenia de instrumento de motivación y más se parece a un procedimiento de control o de inspección. Limitarlo a una entrevista anual, en especial si ésta va asociada a un posible incremento salarial, ayuda más bien poco y hasta puede ser contraproducente.  El buen feedback requiere atención y relación constante durante todo el año entre las dos partes involucradas, porque solo así se genera la confianza necesaria para que dé frutos. El feedback no debería ser algo farragoso ni para el que lo da ni para el que lo recibe y demasiada ceremonia solo genera miedo y estrés.

Dar o recibir buen feedback no siempre es fácil y cada situación requerirá su ajuste en el tono, la forma o el lugar. Pero lo importante es no olvidar que es un flujo de información en dos direcciones y que es precisamente ese carácter dinámico y positivo lo que justifica su razón de ser.

Motivación y expectativas: el efecto Pigmalión

“Para el Profesor Higgins siempre seré una florista porque siempre me trata como tal; pero yo sé que para usted puedo ser una señora, porque me trata y me seguirá tratando siempre como a una señora.”

Eliza Doolittle en “Pigmalión” de G.B. Shaw

Uno de los factores que inciden en el desarrollo personal y profesional de las personas es la imagen que los demás tienen de nosotros y la forma en que esa percepción ajena se proyecta y hasta cierto punto es determinante en nuestro comportamiento posterior. Parece que a nivel psicológico tendemos a actuar en gran medida en función de lo que los demás esperan de nosotros. Así, si alguien que apreciamos o respetamos nos encarga una tarea o nos otorga confianza, desearemos no defraudarle y eso será un aliciente para esforzarnos más. Por lo tanto, las posibilidades de que tengamos éxito y de que efectivamente consigamos lo esperado, aumentarán.

Ese es un fenómeno que ha sido ampliamente estudiado y que se conoce como el efecto Pigmalión o de la profecía de cumplimiento inducido, en cuyo origen está la leyenda de la mitología griega sobre el rey y escultor Pigmalión, inspiradora de la novela del mismo nombre de Georg Bernard Shaw que años después sería también llevada al cine en la película My Fair Lady, de George Cukor.

Del efecto Pigmalión en las organizaciones empresariales se ocupó J. Sterling Livingston, un profesor de Harvard que a finales de los años sesenta investigó el poder de las expectativas de los directivos en el posterior desarrollo, aprendizaje y motivación de sus subordinados. Livingston recogió sus análisis y comentarios en un artículo muy interesante, Pygmalion in Management, que a mi modo de ver sigue siendo muy actual. A continuación os resumo sus principales conclusiones:

-Lo que un directivo espera de su equipo y la forma que tenga de tratar a las personas que lo integran, determina en gran medida el progreso y el rendimiento profesional del mismo.

-Aquellos colaboradores sobre los que la dirección tiene bajas expectativas, encuentran más dificultades para mejorar y para mantener su propia imagen y autoestima. Como consecuencia de ello, su miedo al fracaso aumenta y a su vez eso provoca que se eviten las situaciones de riesgo y que se opte por tomar las alternativas de acción más seguras; un círculo vicioso cuyo resultado final es un progresivo empobrecimiento de la calidad de las decisiones del grupo y de su potencial de innovación.

-A un directivo con bajas expectativas sobre el rendimiento de su equipo le será difícil ocultar su impresión, ya que ese mensaje se transmite muchas veces de forma involuntaria. La indiferencia y el silencio en el trato suele transmitir sentimientos negativos.

-La experiencia demuestra que –en general- los directivos suelen ser más eficaces transmitiendo malas expectativas que comunicando opiniones favorables, aunque la mayoría piensen exactamente lo contrario.

-Para mejorar el rendimiento del equipo no basta con opinar positivamente de él o tener plena confianza en sus posibilidades. Eso por sí mismo no aumenta la motivación. Para que una expectativa favorable se cumpla, debe ser realista y posible. Nadie se motiva para lograr un objetivo que ya a priori considera inalcanzable. En ese sentido, Livingston comenta que la práctica bastante habitual de “colocar siempre la zanahoria justamente un poco fuera del alcance del conejo”, es una mala técnica de motivación que solo genera frustración y fracasos.

-Un factor clave del liderazgo eficaz es la autoestima del líder. Aquellos que desarrollan confianza en sus propias aptitudes y que saben trasmitirla de forma positiva hacia los demás, ejercen su poder creando una sensación de confianza y de expectativas altas. Eso crea un clima de energía positiva que, adecuadamente canalizada, redunda en el rendimiento de toda la organización.

Esos son algunos de los aspectos positivos y negativos derivados del efecto Pigmalion. Concentrémonos por tanto en los primeros porque, en último extremo, la diferencia entre un empleado motivado y exitoso no está tanto en su remuneración (aunque ese factor es también muy importante), sino en cómo es tratado y sobre todo en cómo percibe e interpreta él ese trato.

Fotografía de Abdulaziz Almansour

El salario motiva y compromete

Hace cierto tiempo leía en el blog de Juan Carrión un debate al hilo de una entrada sobre „mercenarios y mileuristas“, en el que se discutía si cambiar repetidamente de empresa por motivaciones económicas era o no una actitud mercenaria. Yo opino que no, o al menos no siempre. Es decir, creo que la motivación económica es un elemento importante y legítimo que en si mismo puede ser suficiente para justificar un cambio profesional. Otra cosa es que haya personas que compulsivamente cambian de empresa e incluso de actividad profesional cada dos años, sin que les de tiempo a consolidar ningún proyecto o a demostrar su valía. Creo que en esos casos se trata de personas que huyen del compromiso y por lo tanto, tan pronto perciben que se les puede exigir un resultado concreto, alegan cualquier excusa, cambian de tercio y se buscan otra cosa, a veces incluso con pérdida salarial. Sorprende quizás que esas personas siempre encuentren quien las contrate, a pesar de esos rasgos de inestabilidad y de falta de consistencia que deberían llamar la atención de cualquier entrevistador. Pero de todas formas, creo que en esos casos el dinero no es el elemento más relevante, ni tampoco lo que genera el cambio, sino más bien el miedo al fracaso y en último extremo la inseguridad en uno mismo.

Sin embargo, en condiciones normales, el factor económico tiene un peso objetivo nada desdeñable en la escala de motivación de las personas, que a mi entender va más allá de lo que ya en su día Frederick Herzberg denominó necesidades higiénicas (salario, ambiente de trabajo agradable, horarios razonables o beneficios sociales) en contraposición a necesidades motivadoras (crecimiento y desarrollo profesional, reconocimiento, responsabilidad). En teoría, parece que aunque las necesidades higiénicas deben verse siempre satisfechas, lo que da más satisfacción personal es el cumplimiento de las motivadoras. Bueno, yo también creo que en general eso es así, pero la experiencia me dice que no siempre. Conozco buenos profesionales para los que el salario puede ser tan motivador para cambiar de empresa como el prestigio, la calidad del proyecto a realizar o la carrera profesional prometida. O al menos lo era en tiempos no demasiado lejanos en que el mercado laboral era otro y había posibilidad de elegir. Porque, seamos claros, la relación profesional-organización no es nunca una relación altruista, por mucho que a veces parezca que todos debemos ser generosos y estar siempre vocacionalmente comprometidos con nuestras empresas. Es una falacia pensar que a partir de determinados niveles y más allá de las necesidades básicas, la retribución del trabajo carezca de importancia. El dinero no es o no debe ser lo más importante, pero es importante y no debemos olvidar que además es el espejo en el que –para bien o para mal- nuestra sociedad se mira para medir el reconocimiento, estatus y progresos laborales. Lo contrario es esperar del profesional una actitud de voluntariado social más propia de ONG que de empresas con ánimo de lucro. Y si para la empresa es legítimo buscar el beneficio económico, también lo debe ser para las personas que lo hacen posible.

Y digo esto porque en ocasiones, cuando se habla de motivación, de compromiso y de carrera profesional, tengo la sensación de que no gusta tratar los temas económicos. Parece como si incomodara el abordarlos. Creo además que esta actitud se ha agravado ultimamente, porque no hay duda de que la crisis ha aumentado la presión salarial a la baja, y eso es comprensible, pero también ha dado lugar a abusos descarados con sueldos a precio de derribo. Y luego surgen las sorpresas cuando el profesional en cuestión recibe una oferta con un cinco por ciento de incremento y opta por cambiar. La retribución debe ser un elemento que forme parte del plan de carrera y permita al empleado saber no solo lo que se espera de él, sino qué opciones de mejora, también económica se le ofrecen en el futuro. Aunque ahora que lo pienso, precisamente eso es lo que se echa en falta muchas veces: un plan de carrera. Pero ese es otro tema ...