¿Cambio o complacencia?

Somos seres de costumbres. El cambio nos incomoda y nos genera ansiedad. Aquellos de vosotros que tengáis hijos seguro que habéis podido observar esa resistencia en los niños, cuando exigen que se les expliquen los mismos cuentos una y otra vez, esos que conocen bien y sobre cuya trama no permiten introducir variaciones, por pequeñas que sean. 

De niños nos gusta lo previsible porque nos da seguridad. De adultos, esa preferencia por lo conocido opera también como un mecanismo de defensa natural ante circunstancias de potencial peligro. El problema está en que nuestro entorno cambia continuamente y hay que encontrar un equilibrio entre lo que conocemos y dominamos y la integración de nuevas variables que nos hagan avanzar y crecer como personas. 

Y si ya es importante desarrollar capacidad de adaptación a un medio cambiante a nivel individual, todavía lo es más a nivel organizativo, en especial en los tiempos social y económicamente revueltos que nos está tocando vivir. A toro pasado, cuando las cosas van mal, es relativamente fácil decir qué podía haberse hecho de forma diferente. Pero lo complicado es introducir modificaciones en procesos que aparentemente funcionan bien y saber predecir el momento en que dejaran de hacerlo. 

Es lo que John Kotter -uno de los más conocidos expertos en gestión de cambio- nos insta a hacer cuando habla de crear un sentido de urgencia. Nos anima a salir de la zona de confort y mirar hacia afuera, imaginando los posibles escenarios para el día después del éxito. Porque siempre hay un día después. Y ahí es el momento en que surge un gran enemigo del cambio: la complacencia. Es ese un sentimiento muy humano que se manifiesta en el agrado y atracción que sentimos por lo que se nos presenta como bueno. Pero la complacencia, aplicada a las organizaciones, suele resultar fatal. Es un ingrediente peligroso porque inmoviliza y potencia la tendencia a concentrarse solamente en lo que se hace bien, descuidando todo aquello que puede y debe mejorarse. De ahí la importancia del sentido de la urgencia – que no emergencia- que mencionaba antes. La urgencia debe fluir sutilmente, con ligereza; no se trata tanto de provocar modificaciones estructurales radicales poniendo la organización patas arriba, sino de generar un ambiente de alerta, de permanente atención. Sin prisa, pero sin pausa.

Kotter nos habla también de la conveniencia de conectar con la parte emocional de los protagonistas del cambio (Head vs. Heart) porque es precisamente ahí en donde, según su amplia experiencia, se concentran la mayoría de los fracasos. Introducir transformaciones duras, ya sean tecnológicas o productivas, requiere sin duda mucho esfuerzo organizativo y económico. Pero en ocasiones eso puede ser más fácil que cambiar los comportamientos y actitudes de las personas que las van a implementar. Para ello hay que conseguir plasmar la visión de cambio en algo concreto y palpable, una imagen o una historia que resulte cercana, que transmita un objetivo con el que cada uno pueda sentirse identificado. Las personas no se mueven tanto por lo que saben, sino por lo que ese conocimiento les hace sentir. Hay que apelar a los sentimientos, generar ilusión y curiosidad. Crear un vínculo emocional con el propósito que persigue el cambio propuesto y a partir de ahí introducir nuevos comportamientos. Kotter sugiere algunas ideas, tales como utilizar metáforas visuales, comunicar los avances con lenguaje sencillo y comprensible y sobre todo dar ejemplo, comprometerse como líder durante todo el proceso, no solo de palabra, sino con los hechos. Porque en último extremo, esa coherencia interna será -seguro-  la herramienta de cambio más efectiva.