Management style in Spain: still so different?

Years ago, in the late sixties, the Spanish Ministry of Tourism launched an international campaign with the slogan Spain is different. It was not specified how or compared to what Spain was supposed to be distinct or special, but this was not important, since the main focus of the marketing action was to promote the Spanish traditional attractions of the so-called sun-and-beach tourism. Nowadays, almost fifty years later, any sensible traveller who visits Spain will notice that the cultural diversity of the country goes far beyond the typical exotic images of bullfights and flamenco, with each region offering its own richness in terms of climate, language, folklore and traditions.

But what about the Spanish management culture?  Does it differ so greatly from those of other Western countries? Is Spain still different in that respect? 

One should be aware that Spain is a country of contrasts, and this also applies to its corporate and business culture. There is a mix of tradition and modernity, a permanent tension between old and new, and I personally think that this ambiguity is also present in the way Spaniards work and conduct business. In my experience, more than in many other Western countries, large differences in management style should be expected depending on the size, region and ownership structure of the company. 

The traditional bureaucratic structure of Spanish corporations has evolved a lot during the last years, but broadly speaking, the leadership style in many companies is still fairly paternalistic. Decisions are made at the top and delegated downwards, although  managers are also expected to ask employees for their opinions. There is a clear separation between the tasks of the boss and those of the subordinates. Each employee knows where she or he is situated in the hierarchical chain in terms of duties and responsibilities and assigning extra tasks that do not correspond with the “official” job description can lead to misunderstandings and negative results.

Indeed, this is what an American client of mine experienced when he tried to implement in Spain a model he had successfully applied in Denmark and the Netherlands. Believing that his level of Spanish was insufficient to communicate with his team, my client chose a member of his Spanish team to act as a sort of ambassador, a contact person between him and the others. Information and reporting were supposed to be channelled through that person who, in this way, acquired a privileged unofficial status compared with the other team members. Their reaction was a mixture of jealousy and suspicion. Suddenly, their former colleague was not an ordinary team member anymore. But he was not the manager either … The situation caused a lot of confusion and negatively affected the performance of the team as a whole. Additionally, the ambassador was not very happy either because he did not know how to manage the duties of his new role while remaining loyal to his colleagues and friends.  So we had to redesign the organizational chart, create new channels and work in the communication style of the American boss for a better fit in the Spanish subsidiary.

Now, going back to the initial question: are Spanish management practices so different? I think that every culture is unique and comparing them has the risk of simplification. That being said, I would answer Yes to anyone tempted to minimize or deny the existence of cultural differences. But I would say say No, not really to professionals with a global mindset that have developed the intercultural skills that give them a real ability to understand and adapt to sometimes strong and sometimes very subtle differences in the various business situations they will meet in Spain.

Liderazgo: una urgencia global que persiste

Pues sí, parece que después de varias décadas de investigación académica en temas de gestión de personas y a pesar de los cientos de programas de desarrollo directivo que hay en el mercado, resulta que el liderazgo, o mejor dicho, los retos que se derivan de su carencia o mala gestión, sigue siendo la gran asignatura pendiente en las organizaciones actuales. Y no solamente en España, sino que ese problema es prioridad también en prácticamente todas las economías, tanto las desarrolladas como las que están en vías de serlo. 

Esa es una de las principales conclusiones a las que llega el Informe de Deloitte Global Human Capital Trends 2014, cuya versión en español podréis encontrar aquí. Los autores investigaron una muestra muy significativa de empresas (2.532) y responsables de RRHH ubicados en 94 países y con ello identificaron las tendencias en temas de capital humano que desde una perspectiva global son más relevantes en estos momentos. Estas prioridades se organizan en torno a tres grandes necesidades:

Globales sí, pero menos

"Si una empresa cree en un mundo plano, es seguro que elabora la estrategia equivocada"

Quien así se expresa es Pankaj Ghemawat,  profesor de Estrategia Global del IESE y de Harvard, que es además un conocido investigador sobre el impacto de la globalización en la dinámica empresarial. En sus libros Redefining Global Strategy (Redefiniendo la Globalización, en la versión española) y World 3.0 ofrece argumentos que rebaten la teoría de que el mundo sea tan global y homogéneo como en su día dio a entender Thomas Friedman en su famoso best-seller  The World is Flat (El mundo es plano).

El libro de Friedman, publicado en el 2005, presentaba el mundo como un campo de juego único en el que gracias a la tecnología todos los competidores podían tener las mismas oportunidades; se trataba de un mundo distinto surgido de forma paralela a los cambios políticos derivados del fin de la Guerra Fría y del desarrollo de Internet, al que empresas, países e individuos debían adaptarse y en el que las barreras históricas y geográficas devenían irrelevantes.

El Profesor Ghemawat sostiene que la globalización es un fenómeno del que se habla mucho, pero no siempre atendiendo a la realidad de los hechos. Y eso es un error que puede llevar a las empresas a elaborar una estrategia de internacionalización poco acertada. Según sus tesis, el mundo está globalizado solo a medias y los datos objetivos demuestran que las diferencias entre los países son todavía tan importantes, que habrán de pasar muchos años antes de que se pueda hablar de una globalización real en términos económicos y sociales.

Un ejemplo de ello lo tenemos en los flujos comerciales a través de fronteras, que siguen siendo minoritarios: según las cifras que maneja Ghemawat, a nivel mundial, la proporción de las exportaciones en el PIB global es sólo del 31%  y las inversiones extranjeras directas representan únicamente el 18% del total de los movimientos de capital (datos del 2012). Y lo mismo sucede con los flujos migratorios: el porcentaje de inmigrantes de primera generación en el total de la población mundial es muy bajo -un 3%- y más o menos el mismo que en 1910.  Por otro lado, a pesar de que la tecnología ha reducido los costes de las comunicaciones, los datos revelan que menos del 5 % de las llamadas telefónicas son internacionales, incluidas las que se realizan vía internet. Y si nos atenemos a las redes sociales, también ahí prevalece lo local frente a lo global, puesto que solo el 25% de los followers en Twitter y el 15% de los amigos en Facebook son de un país distinto al del titular de la cuenta.

La conclusión de todo ello es que, en gran medida, las personas seguimos invirtiendo, comerciando y relacionándonos localmente y esa es una realidad que siempre hay que tener en cuenta cuando estamos valorando la entrada en un nuevo mercado. Gehmawat aconseja no actuar en base a los estereotipos de la globalización y elaborar una estrategia adecuada identificando las diferencias más relevantes entre el mercado propio y el objetivo, en especial por lo que se refiere a la distancia cultural. Y cita innumerables casos de éxito que lo son precisamente porque el mundo no es todavía tan global.

Personalmente pienso que a pesar del mensaje negativo que a veces se asocia al proceso globalizador, éste ofrece también muchas oportunidades y sinergias de negocio. Y de una manera especial para aquellas empresas con menor tamaño, como demuestra por ejemplo las posibilidades de crecimiento que facilita el comercio electrónico. La globalización reduce las distancias entre los países de "arriba" y los de "abajo" y también entre las empresas grandes y las menos grandes, que pueden acceder a nuevos mercados de una forma más rápida.  Otro aspecto sería cómo lidiar con los inconvenientes, sobre todo de índole ética, que el fenómeno globalizador también trae consigo y que las cifras económicas no desvelan (deslocalizaciones, desigualdad social, crisis financieras internacionales, etc). Pero ese es un reto complejo que va más allá de cuestiones de estrategia puramente empresarial, para el cual –hoy por hoy-  no tenemos todavía solución.

Cultura corporativa: el necesario equilibrio entre el ser y el hacer

Hace unos días tuve una conversación con una compañera de trabajo en la que hablamos de viejos y nuevos proyectos laborales y en ese contexto mi amiga comentó su deseo de conseguir un mejor equilibrio entre el ser y el hacer. Me pareció una acertada reflexión, porque normalmente solemos enfocar nuestros objetivos en la ejecución de acciones productivas y el cumplimiento de tareas (hacer) descuidando la finalidad estratégica que perseguimos con ellas, bien sea a nivel de nuestro desarrollo personal o como construcción de nuestra identidad profesional (ser).

Lo curioso es que algo parecido pasa también en el mundo de la empresa en donde, en mi opinión, sería deseable que los equipos gestores reflexionaran más a menudo sobre el modelo de organización  que desean construir.  Muchas compañías planifican su futuro solamente en términos económicos, de ventas y de crecimiento. Priorizan el logro de ese tipo de objetivos pero  descuidan el mensaje que con ellos se trasmite. Hay que saber qué tipo de empresa queremos que vean  nuestros clientes cuando decidan comprar nuestros productos, con qué clase de valores nos van a asociar las personas que opten por trabajar con nosotros, ya sean empleados o proveedores. Introducir esa dimensión identitaria en la planificación es siempre importante, pero lo es todavía más cuando se está iniciando un proceso de internacionalización. La salida al exterior nos ofrece la posibilidad de redefinirnos como empresa, de crear una cultura corporativa inclusiva que tenga en cuenta el entorno cultural y social de los países en los que se va a estar presente. Lo cual no es sencillo, porque puede exigir sacrificios y cambios estructurales, pero sobre todo porque requiere una perspectiva a largo plazo y una visión sistémica del espacio organizacional que se extienda más allá de las metas individuales de sus protagonistas. 

 

Sin embargo, creo que precisamente en momentos como el actual, en que las estructuras sociales, las formas de comunicación y los hábitos de consumo se están transformando muy rápidamente, sólo las empresas con una fuerte y clara identidad consiguen sobresalir. Y para conseguir esa identidad, ese ser definido, no va a ser suficiente con tener una serie de productos mejor o peor posicionados en el mercado. A medio y largo plazo hará falta también que nuestra imagen de marca transmita algo, que tenga una personalidad que ayude a nuestra empresa a alinearse con los valores del territorio en el que opera. 

En mis proyectos formativos suelo preguntar a los participantes por los rasgos que definen la cultura corporativa de su organización y siempre me sorprende la dificultad que muchos tienen para identificarlos. En ocasiones esa misma dificultad en la respuesta la encuentro incluso en los responsables de RRHH, lo cual me sorprende todavía más. Queda claro que en esos casos algo falla, y que si no sabemos explicar quienes somos a los más próximos en la organización, difícil será que lo consigamos en el entorno más complejo del mercado internacional. Porque más allá de los buenos deseos, la construcción de una identidad corporativa sólida exige del equipo directivo reflexión constante, para definir y materializar ese deseado equilibrio entre el ser y el hacer en su empresa.

¿Cambio o complacencia?

Somos seres de costumbres. El cambio nos incomoda y nos genera ansiedad. Aquellos de vosotros que tengáis hijos seguro que habéis podido observar esa resistencia en los niños, cuando exigen que se les expliquen los mismos cuentos una y otra vez, esos que conocen bien y sobre cuya trama no permiten introducir variaciones, por pequeñas que sean. 

De niños nos gusta lo previsible porque nos da seguridad. De adultos, esa preferencia por lo conocido opera también como un mecanismo de defensa natural ante circunstancias de potencial peligro. El problema está en que nuestro entorno cambia continuamente y hay que encontrar un equilibrio entre lo que conocemos y dominamos y la integración de nuevas variables que nos hagan avanzar y crecer como personas. 

Y si ya es importante desarrollar capacidad de adaptación a un medio cambiante a nivel individual, todavía lo es más a nivel organizativo, en especial en los tiempos social y económicamente revueltos que nos está tocando vivir. A toro pasado, cuando las cosas van mal, es relativamente fácil decir qué podía haberse hecho de forma diferente. Pero lo complicado es introducir modificaciones en procesos que aparentemente funcionan bien y saber predecir el momento en que dejaran de hacerlo. 

Es lo que John Kotter -uno de los más conocidos expertos en gestión de cambio- nos insta a hacer cuando habla de crear un sentido de urgencia. Nos anima a salir de la zona de confort y mirar hacia afuera, imaginando los posibles escenarios para el día después del éxito. Porque siempre hay un día después. Y ahí es el momento en que surge un gran enemigo del cambio: la complacencia. Es ese un sentimiento muy humano que se manifiesta en el agrado y atracción que sentimos por lo que se nos presenta como bueno. Pero la complacencia, aplicada a las organizaciones, suele resultar fatal. Es un ingrediente peligroso porque inmoviliza y potencia la tendencia a concentrarse solamente en lo que se hace bien, descuidando todo aquello que puede y debe mejorarse. De ahí la importancia del sentido de la urgencia – que no emergencia- que mencionaba antes. La urgencia debe fluir sutilmente, con ligereza; no se trata tanto de provocar modificaciones estructurales radicales poniendo la organización patas arriba, sino de generar un ambiente de alerta, de permanente atención. Sin prisa, pero sin pausa.

Kotter nos habla también de la conveniencia de conectar con la parte emocional de los protagonistas del cambio (Head vs. Heart) porque es precisamente ahí en donde, según su amplia experiencia, se concentran la mayoría de los fracasos. Introducir transformaciones duras, ya sean tecnológicas o productivas, requiere sin duda mucho esfuerzo organizativo y económico. Pero en ocasiones eso puede ser más fácil que cambiar los comportamientos y actitudes de las personas que las van a implementar. Para ello hay que conseguir plasmar la visión de cambio en algo concreto y palpable, una imagen o una historia que resulte cercana, que transmita un objetivo con el que cada uno pueda sentirse identificado. Las personas no se mueven tanto por lo que saben, sino por lo que ese conocimiento les hace sentir. Hay que apelar a los sentimientos, generar ilusión y curiosidad. Crear un vínculo emocional con el propósito que persigue el cambio propuesto y a partir de ahí introducir nuevos comportamientos. Kotter sugiere algunas ideas, tales como utilizar metáforas visuales, comunicar los avances con lenguaje sencillo y comprensible y sobre todo dar ejemplo, comprometerse como líder durante todo el proceso, no solo de palabra, sino con los hechos. Porque en último extremo, esa coherencia interna será -seguro-  la herramienta de cambio más efectiva.

Cuando lo más rápido es lo más lento

Estos días, preparando material para un trabajo que estoy realizando en una empresa en proceso de fusión, he sido de nuevo consciente de la utilidad de la perspectiva sistémica aplicada a las organizaciones, en especial cuando están sometidas a cambios bruscos y profundos, como es el caso de mi cliente. Mi proyecto me ha dado también la oportunidad de releer a Peter Senge, un autor de referencia si tenéis interés en saber más sobre la teoría de sistemas en el área empresarial.

El americano Peter  M.Senge es uno de esos  profesores de management que yo denomino globales porque presenta conceptos aplicables a todo tipo de organizaciones y porque además sus intereses van más allá del campo económico y tienen un profundo contenido de responsabilidad social y conciencia ecológica. Estudió filosofía e ingeniería aeroespacial  en Stanford y dirigió el Centro de Aprendizaje Organizacional del MIT, en cuya escuela de negocios es hoy profesor ordinario.  Su libro La Quinta Disciplina; el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, publicado por primera vez en 1990 y reeditado en el 2007, fue escogido por la Harvard Business Review como uno de los textos de Management más influyentes de las últimas dos décadas.

Senge introdujo el concepto de pensamiento sistémico que nos permite observar la realidad en su conjunto, ampliando el ángulo de visión para establecer conexiones entre fenómenos aparentemente aislados unos de otros. También identificó once leyes o patrones de comportamiento que se pueden observar en todas las organizaciones en el momento en que sustituimos el pensamiento lineal y unidireccional, basado en la relación causa-efecto, por la perspectiva sistémica, en donde causas y efectos se solapan e interrelacionan entre sí. Algunas de estas leyes son las siguientes:

-Los problemas de hoy son el resultado de las soluciones de ayer: no solo a nivel profesional, sino muchas veces también a nivel personal es aconsejable mirar hacia atrás y valorar las decisiones tomadas para no repetir los errores.

-Cuanta más presión ejercemos sobre el sistema, más fuerte es su resistencia: es lo que Senge denomina la retroalimentación compensadora, que tiene su base en las leyes de la física, pero que se puede aplicar también a otros campos (efecto yo-yo en las dietas milagrosas para adelgazar o cambios drásticos en las organizaciones).

-Las conductas mejoran antes de empeorar: nos alerta sobre los peligros de las soluciones de efecto inmediato, que suelen ser remedios de urgencia que tapan los síntomas, pero no la enfermedad. Y pienso aquí en la estrategia típica de los despidos masivos como solución para reducir costes y mejorar a corto plazo la cuenta de resultados, dejando a la organización huérfana de recursos para reaccionar cuando la situación mejore.

-Lo más rápido es lo más lento: esta aparente contradicción es una de las claves del pensamiento sistémico y nos anima a tener visiones de largo alcance y a ser pacientes en los resultados.

-Los pequeños cambios pueden producir grandes resultados: las soluciones obvias no suelen funcionar y la calidad del cambio se demuestra en la permanencia de sus efectos. El secreto está en descubrir el punto de mayor apalancamiento, es decir aquel en que una intervención pequeña produce los mejores resultados en términos de contenido y duración.

Os animo a leer  La Quinta Disciplina y espero que sus postulados os sirvan también de fuente de inspiración.