Conversando sobre el futuro del trabajo

Hace unas semanas Santi García y Jordi Serrano me entrevistaron para su Podcast El Futuro del Trabajo. Santi y Jordi exploran allí las tendencias que están marcando ese futuro que, en muchos aspectos, ya es una realidad claramente presente en nuestras organizaciones. Ellos mismos son expertos en el tema y autores del libro El ocaso del empleo.

En mi caso, la conversación giró en torno a los retos y oportunidades que se derivan de la internacionalización empresarial desde el punto de vista de la gestión de personas. Comentamos los desafíos que plantea la diversidad cultural y generacional en las plantillas, las dinámicas que genera el trabajo a distancia y el tipo de competencias en las que deberíamos poner atención para manejarnos en una realidad que cada vez es socialmente más compleja.


En este enlace podéis acceder a la entrevista completa:

http://futureforwork.com/multiculturalidad-el-reto-de-gestionar-lo-diferente/

Espero que os resulte interesante.

El dilema global/local en la gestión internacional del talento

Una de las dificultades a las que se enfrentan las empresas en su proceso de internacionalización es lograr un equilibrio entre la adaptación de sus políticas de gestión de personas a la realidad de los países en los que operan y el mantenimiento de una estructura uniforme que haga posible la coordinación global.

Esta disyuntiva es relativamente reciente, porque hasta hace no muchos años se desconocía el verdadero alcance de la diversidad en la forma de trabajar y la gran mayoría de empresas que operaban globalmente lo hacían con una mentalidad y cultura homogéneas. Hoy en día disponemos de innumerables trabajos académicos que han analizado esas diferencias de valores, tanto desde el punto de vista del liderazgo (a destacar aquí la profunda investigación del proyecto GLOBE) como de la comunicación interpersonal. De todos ellos se desprende que la cultura es un elemento muy relevante en la forma de percibir la realidad de un colectivo y que sociedades distintas interpretan también de forma distinta cuestiones esenciales en el funcionamiento de una organización, como pueden ser los conceptos de autoridad, confianza, lealtad, transparencia o integridad, por citar solamente algunos.

El dilema se plantea cuando tenemos que identificar los principios y prácticas que convendría estandarizar a toda costa y los que deberían ser objeto de diferenciación y adaptación local. Lamentablemente no hay respuestas infalibles para ello, porque en cada caso hay que considerar el tamaño de la empresa y su estrategia y grado de madurez internacional. Pero en base a las mejores prácticas de grupos multinacionales de larga tradición, y también por mi propia experiencia como consultora, distinguiría lo siguiente:

-Políticas de selección: aquí es habitual establecer criterios globales homogéneos, lo cual no quiere decir que todos los procesos deban estar centralizados. En la práctica, muchas empresas suelen definir los puestos y el nivel de responsabilidad de forma uniforme para toda la organización y gestionan centralmente el reclutamiento de los perfiles de más responsabilidad, dejando autonomía a las filiales para las otras posiciones.

-Evaluación del desempeño y compensación: la tendencia es a una mayor adaptación local. Los criterios de evaluación son uno de los puntos más sensibles a distintas interpretaciones culturales y uno de los que más conflictos genera cuando la empresa opta por un sistema de talla única. Pueden establecerse unos parámetros básicos por zonas, pero hay que intentar ser creativo e incorporar mecanismos que consideren los distintos niveles de individualismo y colectivismo social o las diferentes percepciones del trabajo en equipo de cada territorio.

-Formación: en este tema la tendencia es a la inversa. Ofrecer  oportunidades de formación a través de programas internos homogéneos es una excelente herramienta para integrar profesionales, en especial si hablamos de formación presencial. Cada vez se apuesta más por ello, y no tanto por un tema de centralizar y reducir costes (que también), sino porque en esos programas participan empleados de distintos países que a través de la formación consiguen conocerse personalmente y aprender juntos, en un ambiente no competitivo. Esas experiencias son muy importantes para aumentar la cohesión y la identificación con los valores corporativos porque crean un ambiente de confianza y un sentimiento de pertenencia que pasa por encima de las posibles suspicacias locales.

 ¿Y cuál es la posición de las empresas internacionales españolas? Pues muchas de las grandes compañías que iniciaron su internacionalización hace unos años, lo hicieron adoptando un criterio uniforme en sus políticas de Gestión de Talento, con poca adaptación local. Algunas por estar muy enfocadas a Latinoamérica, en donde el idioma común parece que enmascara las diferencias culturales. Otras por desconocimiento. También porque hasta hace poco las filiales se dirigían por medio de expatriados que no conocían la idiosincrasia local y que muchas veces tampoco tenían tiempo para ello. Pero la crisis cambió ese escenario y la opción preferida ahora es reclutar personal directivo local, que tras un periodo de formación en la Central, dirige luego su filial con mayor conocimiento y flexibilidad cultural. Ese sistema, además de ser menos gravoso económicamente, a medio plazo da mejores resultados para resolver las tensiones global/local y permite acercar más la empresa a la realidad diversa de cada uno de los territorios en los que opera.

The power of being different

Janina Kugel, Chief HR Officer and member of the Board of Siemens AG, shares her personal story and gives a couple of valuable reflections on leadership and the power of being different:

·        Being different doesn’t make you a victim. On the contrary, it gives you the privilege of looking at things as an outsider, to look beyond the obvious and to see things that many others don’t see. Cultivate your difference and take advantage of that.

·        Being different is an asset in the complex world where we are running business today.

·        Being different requires fighting harder, but when you make a good point, people will remember your face.

·        Groundbreaking innovation doesn’t come from hierarchy. It’s only achieved when you work horizontally and involve your networks.

·        Learn to adapt to different people, to step out of your conventional wisdom. It will make you stronger in leading poople.

Management style in Spain: still so different?

Years ago, in the late sixties, the Spanish Ministry of Tourism launched an international campaign with the slogan Spain is different. It was not specified how or compared to what Spain was supposed to be distinct or special, but this was not important, since the main focus of the marketing action was to promote the Spanish traditional attractions of the so-called sun-and-beach tourism. Nowadays, almost fifty years later, any sensible traveller who visits Spain will notice that the cultural diversity of the country goes far beyond the typical exotic images of bullfights and flamenco, with each region offering its own richness in terms of climate, language, folklore and traditions.

But what about the Spanish management culture?  Does it differ so greatly from those of other Western countries? Is Spain still different in that respect? 

One should be aware that Spain is a country of contrasts, and this also applies to its corporate and business culture. There is a mix of tradition and modernity, a permanent tension between old and new, and I personally think that this ambiguity is also present in the way Spaniards work and conduct business. In my experience, more than in many other Western countries, large differences in management style should be expected depending on the size, region and ownership structure of the company. 

The traditional bureaucratic structure of Spanish corporations has evolved a lot during the last years, but broadly speaking, the leadership style in many companies is still fairly paternalistic. Decisions are made at the top and delegated downwards, although  managers are also expected to ask employees for their opinions. There is a clear separation between the tasks of the boss and those of the subordinates. Each employee knows where she or he is situated in the hierarchical chain in terms of duties and responsibilities and assigning extra tasks that do not correspond with the “official” job description can lead to misunderstandings and negative results.

Indeed, this is what an American client of mine experienced when he tried to implement in Spain a model he had successfully applied in Denmark and the Netherlands. Believing that his level of Spanish was insufficient to communicate with his team, my client chose a member of his Spanish team to act as a sort of ambassador, a contact person between him and the others. Information and reporting were supposed to be channelled through that person who, in this way, acquired a privileged unofficial status compared with the other team members. Their reaction was a mixture of jealousy and suspicion. Suddenly, their former colleague was not an ordinary team member anymore. But he was not the manager either … The situation caused a lot of confusion and negatively affected the performance of the team as a whole. Additionally, the ambassador was not very happy either because he did not know how to manage the duties of his new role while remaining loyal to his colleagues and friends.  So we had to redesign the organizational chart, create new channels and work in the communication style of the American boss for a better fit in the Spanish subsidiary.

Now, going back to the initial question: are Spanish management practices so different? I think that every culture is unique and comparing them has the risk of simplification. That being said, I would answer Yes to anyone tempted to minimize or deny the existence of cultural differences. But I would say say No, not really to professionals with a global mindset that have developed the intercultural skills that give them a real ability to understand and adapt to sometimes strong and sometimes very subtle differences in the various business situations they will meet in Spain.

Liderazgo: una urgencia global que persiste

Pues sí, parece que después de varias décadas de investigación académica en temas de gestión de personas y a pesar de los cientos de programas de desarrollo directivo que hay en el mercado, resulta que el liderazgo, o mejor dicho, los retos que se derivan de su carencia o mala gestión, sigue siendo la gran asignatura pendiente en las organizaciones actuales. Y no solamente en España, sino que ese problema es prioridad también en prácticamente todas las economías, tanto las desarrolladas como las que están en vías de serlo. 

Esa es una de las principales conclusiones a las que llega el Informe de Deloitte Global Human Capital Trends 2014, cuya versión en español podréis encontrar aquí. Los autores investigaron una muestra muy significativa de empresas (2.532) y responsables de RRHH ubicados en 94 países y con ello identificaron las tendencias en temas de capital humano que desde una perspectiva global son más relevantes en estos momentos. Estas prioridades se organizan en torno a tres grandes necesidades:

Globales sí, pero menos

"Si una empresa cree en un mundo plano, es seguro que elabora la estrategia equivocada"

Quien así se expresa es Pankaj Ghemawat,  profesor de Estrategia Global del IESE y de Harvard, que es además un conocido investigador sobre el impacto de la globalización en la dinámica empresarial. En sus libros Redefining Global Strategy (Redefiniendo la Globalización, en la versión española) y World 3.0 ofrece argumentos que rebaten la teoría de que el mundo sea tan global y homogéneo como en su día dio a entender Thomas Friedman en su famoso best-seller  The World is Flat (El mundo es plano).

El libro de Friedman, publicado en el 2005, presentaba el mundo como un campo de juego único en el que gracias a la tecnología todos los competidores podían tener las mismas oportunidades; se trataba de un mundo distinto surgido de forma paralela a los cambios políticos derivados del fin de la Guerra Fría y del desarrollo de Internet, al que empresas, países e individuos debían adaptarse y en el que las barreras históricas y geográficas devenían irrelevantes.

El Profesor Ghemawat sostiene que la globalización es un fenómeno del que se habla mucho, pero no siempre atendiendo a la realidad de los hechos. Y eso es un error que puede llevar a las empresas a elaborar una estrategia de internacionalización poco acertada. Según sus tesis, el mundo está globalizado solo a medias y los datos objetivos demuestran que las diferencias entre los países son todavía tan importantes, que habrán de pasar muchos años antes de que se pueda hablar de una globalización real en términos económicos y sociales.

Un ejemplo de ello lo tenemos en los flujos comerciales a través de fronteras, que siguen siendo minoritarios: según las cifras que maneja Ghemawat, a nivel mundial, la proporción de las exportaciones en el PIB global es sólo del 31%  y las inversiones extranjeras directas representan únicamente el 18% del total de los movimientos de capital (datos del 2012). Y lo mismo sucede con los flujos migratorios: el porcentaje de inmigrantes de primera generación en el total de la población mundial es muy bajo -un 3%- y más o menos el mismo que en 1910.  Por otro lado, a pesar de que la tecnología ha reducido los costes de las comunicaciones, los datos revelan que menos del 5 % de las llamadas telefónicas son internacionales, incluidas las que se realizan vía internet. Y si nos atenemos a las redes sociales, también ahí prevalece lo local frente a lo global, puesto que solo el 25% de los followers en Twitter y el 15% de los amigos en Facebook son de un país distinto al del titular de la cuenta.

La conclusión de todo ello es que, en gran medida, las personas seguimos invirtiendo, comerciando y relacionándonos localmente y esa es una realidad que siempre hay que tener en cuenta cuando estamos valorando la entrada en un nuevo mercado. Gehmawat aconseja no actuar en base a los estereotipos de la globalización y elaborar una estrategia adecuada identificando las diferencias más relevantes entre el mercado propio y el objetivo, en especial por lo que se refiere a la distancia cultural. Y cita innumerables casos de éxito que lo son precisamente porque el mundo no es todavía tan global.

Personalmente pienso que a pesar del mensaje negativo que a veces se asocia al proceso globalizador, éste ofrece también muchas oportunidades y sinergias de negocio. Y de una manera especial para aquellas empresas con menor tamaño, como demuestra por ejemplo las posibilidades de crecimiento que facilita el comercio electrónico. La globalización reduce las distancias entre los países de "arriba" y los de "abajo" y también entre las empresas grandes y las menos grandes, que pueden acceder a nuevos mercados de una forma más rápida.  Otro aspecto sería cómo lidiar con los inconvenientes, sobre todo de índole ética, que el fenómeno globalizador también trae consigo y que las cifras económicas no desvelan (deslocalizaciones, desigualdad social, crisis financieras internacionales, etc). Pero ese es un reto complejo que va más allá de cuestiones de estrategia puramente empresarial, para el cual –hoy por hoy-  no tenemos todavía solución.

Diferencias culturales en los emoticones

Un emoticón es una secuencia de caracteres que imita una expresión facial para manifestar una emoción. La palabra es un neologismo resultado de unir emoción e icono y hoy en día los emoticones se emplean frecuentemente en internet y en telefonía móvil para salvar las limitaciones en la transmisión de emociones que suponen los textos breves, en especial en correos electrónicos y mensajería instantánea.

Hace algún tiempo encontré este artículo en el que se hacía referencia a la influencia que el origen cultural tiene en la interpretación de las expresiones faciales. El artículo mencionaba un estudio de la Universidad de Glasgow que demostraba que, contrariamente a lo que muchas veces se piensa, algunas expresiones faciales no son universales, sino que su interpretación viene determinada por el origen cultural.

A título de ejemplo, un gesto que para un europeo es una expresión de miedo, para un asiático puede representar sorpresa y lo mismo puede pasar con la expresión disgusto, que en términos orientales tiende a interpretarse más como enfado, lo cual no es exactamente lo mismo.

Según los investigadores que realizaron el estudio, la confusión se da porque el origen cultural determina la percepción del observador. En ese sentido, en las pruebas realizadas los participantes asiáticos se concentraban más en los ojos del interlocutor a la hora de interpretar la expresión de su rostro, mientras que los participantes occidentales consideraban toda la cara, incluyendo también la boca.

Esas diferencias se manifiestan también en los emoticones orientales que se escriben de forma vertical porque en lugar de ser la boca la que señala la emoción, son los ojos los que se alteran:

East/West differences in Emoticons

Emotion    West East
'Happy'    :-)  (^_^)
'Sad'      :-(  (T_T)
'Surprise' :-o  (o.o)

  

 El estudio resalta la importancia de saber leer e interpretar las emociones en su contexto y el reto que eso puede suponer desde el punto de vista de la comunicación intercultural.