The power of being different

Janina Kugel, Chief HR Officer and member of the Board of Siemens AG, shares her personal story and gives a couple of valuable reflections on leadership and the power of being different:

·        Being different doesn’t make you a victim. On the contrary, it gives you the privilege of looking at things as an outsider, to look beyond the obvious and to see things that many others don’t see. Cultivate your difference and take advantage of that.

·        Being different is an asset in the complex world where we are running business today.

·        Being different requires fighting harder, but when you make a good point, people will remember your face.

·        Groundbreaking innovation doesn’t come from hierarchy. It’s only achieved when you work horizontally and involve your networks.

·        Learn to adapt to different people, to step out of your conventional wisdom. It will make you stronger in leading poople.

Trust in Teams

Trust is a key element in a team’s performance.  Is the glue that binds relationships together and is so essential because it provides a sense of safety. When team members feel safe with each other, they open up, share information, work faster. And they are more willing to accept and expose vulnerabilities. In contrast, when people distrust each other  they will probably fail to have open discussions for the fear that they may lead to a conflict or an embarrassing situation. And open and honest discussions are necessary to get new ideas and to produce high quality and innovative decisions. So trust is not only important at the interpersonal level, it’s also a basic requirement for achieving innovation.

In a business context, what does trust mean for you? You may recall a former positive experience, a time when you were part of a team that worked well:

-What did you and the other team members to create a sense of trust?
-What role did the leader play in that process?
-What were your feelings when you worked in the project?

 What are your trust criteria when working in a team?  

• Loyalty?
• Reliability?
• Competence?
• Expertise?
• Predictability?
• Openness?
• Honesty? 
• Commitment?
• Ethical behaviour?

How can you make them grow?

Think, reflect, and if you have a couple of minutes, let yourself be inspired by this powerful video of the Cirque du Soleil:

Trust is a confusing thing, it seems so simple, but when you try to pin it down, it can be so elusive (…) We expend so much energy watching and calculating, trying to predict, reading signals in people, ready for anything to change suddenly, preparing to be disappointed. So much energy spent …

We talk about trust as something you build, as if it is a structure or a thing, but in that building there seems to be something about letting go. And what it affords us is a luxury. It allows us to stop thinking, to stop worrying that someone won’t catch us if we fall, to stop constantly scanning for inconsistencies, to stop wondering how other people act when they are not in our presence. It allows us to relax a part of our minds so that we can focus on what’s in front of us. And that’s why it’s such a tragedy when it’s broken. A betrayal can make you think of all the other betrayals that are waiting for you (...)

Trust is your relationship to the unknown, what you cannot control, and you can’t control everything. And it’s not all or none. It’s a slow and steady practice of learning about the capacity of the world. And it’s worth it, to keep trying. And it’s not easy.

Management style in Spain: still so different?

Years ago, in the late sixties, the Spanish Ministry of Tourism launched an international campaign with the slogan Spain is different. It was not specified how or compared to what Spain was supposed to be distinct or special, but this was not important, since the main focus of the marketing action was to promote the Spanish traditional attractions of the so-called sun-and-beach tourism. Nowadays, almost fifty years later, any sensible traveller who visits Spain will notice that the cultural diversity of the country goes far beyond the typical exotic images of bullfights and flamenco, with each region offering its own richness in terms of climate, language, folklore and traditions.

But what about the Spanish management culture?  Does it differ so greatly from those of other Western countries? Is Spain still different in that respect? 

One should be aware that Spain is a country of contrasts, and this also applies to its corporate and business culture. There is a mix of tradition and modernity, a permanent tension between old and new, and I personally think that this ambiguity is also present in the way Spaniards work and conduct business. In my experience, more than in many other Western countries, large differences in management style should be expected depending on the size, region and ownership structure of the company. 

The traditional bureaucratic structure of Spanish corporations has evolved a lot during the last years, but broadly speaking, the leadership style in many companies is still fairly paternalistic. Decisions are made at the top and delegated downwards, although  managers are also expected to ask employees for their opinions. There is a clear separation between the tasks of the boss and those of the subordinates. Each employee knows where she or he is situated in the hierarchical chain in terms of duties and responsibilities and assigning extra tasks that do not correspond with the “official” job description can lead to misunderstandings and negative results.

Indeed, this is what an American client of mine experienced when he tried to implement in Spain a model he had successfully applied in Denmark and the Netherlands. Believing that his level of Spanish was insufficient to communicate with his team, my client chose a member of his Spanish team to act as a sort of ambassador, a contact person between him and the others. Information and reporting were supposed to be channelled through that person who, in this way, acquired a privileged unofficial status compared with the other team members. Their reaction was a mixture of jealousy and suspicion. Suddenly, their former colleague was not an ordinary team member anymore. But he was not the manager either … The situation caused a lot of confusion and negatively affected the performance of the team as a whole. Additionally, the ambassador was not very happy either because he did not know how to manage the duties of his new role while remaining loyal to his colleagues and friends.  So we had to redesign the organizational chart, create new channels and work in the communication style of the American boss for a better fit in the Spanish subsidiary.

Now, going back to the initial question: are Spanish management practices so different? I think that every culture is unique and comparing them has the risk of simplification. That being said, I would answer Yes to anyone tempted to minimize or deny the existence of cultural differences. But I would say say No, not really to professionals with a global mindset that have developed the intercultural skills that give them a real ability to understand and adapt to sometimes strong and sometimes very subtle differences in the various business situations they will meet in Spain.

Liderazgo: una urgencia global que persiste

Pues sí, parece que después de varias décadas de investigación académica en temas de gestión de personas y a pesar de los cientos de programas de desarrollo directivo que hay en el mercado, resulta que el liderazgo, o mejor dicho, los retos que se derivan de su carencia o mala gestión, sigue siendo la gran asignatura pendiente en las organizaciones actuales. Y no solamente en España, sino que ese problema es prioridad también en prácticamente todas las economías, tanto las desarrolladas como las que están en vías de serlo. 

Esa es una de las principales conclusiones a las que llega el Informe de Deloitte Global Human Capital Trends 2014, cuya versión en español podréis encontrar aquí. Los autores investigaron una muestra muy significativa de empresas (2.532) y responsables de RRHH ubicados en 94 países y con ello identificaron las tendencias en temas de capital humano que desde una perspectiva global son más relevantes en estos momentos. Estas prioridades se organizan en torno a tres grandes necesidades:

Cultura corporativa: el necesario equilibrio entre el ser y el hacer

Hace unos días tuve una conversación con una compañera de trabajo en la que hablamos de viejos y nuevos proyectos laborales y en ese contexto mi amiga comentó su deseo de conseguir un mejor equilibrio entre el ser y el hacer. Me pareció una acertada reflexión, porque normalmente solemos enfocar nuestros objetivos en la ejecución de acciones productivas y el cumplimiento de tareas (hacer) descuidando la finalidad estratégica que perseguimos con ellas, bien sea a nivel de nuestro desarrollo personal o como construcción de nuestra identidad profesional (ser).

Lo curioso es que algo parecido pasa también en el mundo de la empresa en donde, en mi opinión, sería deseable que los equipos gestores reflexionaran más a menudo sobre el modelo de organización  que desean construir.  Muchas compañías planifican su futuro solamente en términos económicos, de ventas y de crecimiento. Priorizan el logro de ese tipo de objetivos pero  descuidan el mensaje que con ellos se trasmite. Hay que saber qué tipo de empresa queremos que vean  nuestros clientes cuando decidan comprar nuestros productos, con qué clase de valores nos van a asociar las personas que opten por trabajar con nosotros, ya sean empleados o proveedores. Introducir esa dimensión identitaria en la planificación es siempre importante, pero lo es todavía más cuando se está iniciando un proceso de internacionalización. La salida al exterior nos ofrece la posibilidad de redefinirnos como empresa, de crear una cultura corporativa inclusiva que tenga en cuenta el entorno cultural y social de los países en los que se va a estar presente. Lo cual no es sencillo, porque puede exigir sacrificios y cambios estructurales, pero sobre todo porque requiere una perspectiva a largo plazo y una visión sistémica del espacio organizacional que se extienda más allá de las metas individuales de sus protagonistas. 

 

Sin embargo, creo que precisamente en momentos como el actual, en que las estructuras sociales, las formas de comunicación y los hábitos de consumo se están transformando muy rápidamente, sólo las empresas con una fuerte y clara identidad consiguen sobresalir. Y para conseguir esa identidad, ese ser definido, no va a ser suficiente con tener una serie de productos mejor o peor posicionados en el mercado. A medio y largo plazo hará falta también que nuestra imagen de marca transmita algo, que tenga una personalidad que ayude a nuestra empresa a alinearse con los valores del territorio en el que opera. 

En mis proyectos formativos suelo preguntar a los participantes por los rasgos que definen la cultura corporativa de su organización y siempre me sorprende la dificultad que muchos tienen para identificarlos. En ocasiones esa misma dificultad en la respuesta la encuentro incluso en los responsables de RRHH, lo cual me sorprende todavía más. Queda claro que en esos casos algo falla, y que si no sabemos explicar quienes somos a los más próximos en la organización, difícil será que lo consigamos en el entorno más complejo del mercado internacional. Porque más allá de los buenos deseos, la construcción de una identidad corporativa sólida exige del equipo directivo reflexión constante, para definir y materializar ese deseado equilibrio entre el ser y el hacer en su empresa.

¿Cambio o complacencia?

Somos seres de costumbres. El cambio nos incomoda y nos genera ansiedad. Aquellos de vosotros que tengáis hijos seguro que habéis podido observar esa resistencia en los niños, cuando exigen que se les expliquen los mismos cuentos una y otra vez, esos que conocen bien y sobre cuya trama no permiten introducir variaciones, por pequeñas que sean. 

De niños nos gusta lo previsible porque nos da seguridad. De adultos, esa preferencia por lo conocido opera también como un mecanismo de defensa natural ante circunstancias de potencial peligro. El problema está en que nuestro entorno cambia continuamente y hay que encontrar un equilibrio entre lo que conocemos y dominamos y la integración de nuevas variables que nos hagan avanzar y crecer como personas. 

Y si ya es importante desarrollar capacidad de adaptación a un medio cambiante a nivel individual, todavía lo es más a nivel organizativo, en especial en los tiempos social y económicamente revueltos que nos está tocando vivir. A toro pasado, cuando las cosas van mal, es relativamente fácil decir qué podía haberse hecho de forma diferente. Pero lo complicado es introducir modificaciones en procesos que aparentemente funcionan bien y saber predecir el momento en que dejaran de hacerlo. 

Es lo que John Kotter -uno de los más conocidos expertos en gestión de cambio- nos insta a hacer cuando habla de crear un sentido de urgencia. Nos anima a salir de la zona de confort y mirar hacia afuera, imaginando los posibles escenarios para el día después del éxito. Porque siempre hay un día después. Y ahí es el momento en que surge un gran enemigo del cambio: la complacencia. Es ese un sentimiento muy humano que se manifiesta en el agrado y atracción que sentimos por lo que se nos presenta como bueno. Pero la complacencia, aplicada a las organizaciones, suele resultar fatal. Es un ingrediente peligroso porque inmoviliza y potencia la tendencia a concentrarse solamente en lo que se hace bien, descuidando todo aquello que puede y debe mejorarse. De ahí la importancia del sentido de la urgencia – que no emergencia- que mencionaba antes. La urgencia debe fluir sutilmente, con ligereza; no se trata tanto de provocar modificaciones estructurales radicales poniendo la organización patas arriba, sino de generar un ambiente de alerta, de permanente atención. Sin prisa, pero sin pausa.

Kotter nos habla también de la conveniencia de conectar con la parte emocional de los protagonistas del cambio (Head vs. Heart) porque es precisamente ahí en donde, según su amplia experiencia, se concentran la mayoría de los fracasos. Introducir transformaciones duras, ya sean tecnológicas o productivas, requiere sin duda mucho esfuerzo organizativo y económico. Pero en ocasiones eso puede ser más fácil que cambiar los comportamientos y actitudes de las personas que las van a implementar. Para ello hay que conseguir plasmar la visión de cambio en algo concreto y palpable, una imagen o una historia que resulte cercana, que transmita un objetivo con el que cada uno pueda sentirse identificado. Las personas no se mueven tanto por lo que saben, sino por lo que ese conocimiento les hace sentir. Hay que apelar a los sentimientos, generar ilusión y curiosidad. Crear un vínculo emocional con el propósito que persigue el cambio propuesto y a partir de ahí introducir nuevos comportamientos. Kotter sugiere algunas ideas, tales como utilizar metáforas visuales, comunicar los avances con lenguaje sencillo y comprensible y sobre todo dar ejemplo, comprometerse como líder durante todo el proceso, no solo de palabra, sino con los hechos. Porque en último extremo, esa coherencia interna será -seguro-  la herramienta de cambio más efectiva.