Una de las dificultades a las que se enfrentan las empresas en su proceso de internacionalización es lograr un equilibrio entre la adaptación de sus políticas de gestión de personas a la realidad de los países en los que operan y el mantenimiento de una estructura uniforme que haga posible la coordinación global.

Esta disyuntiva es relativamente reciente, porque hasta hace no muchos años se desconocía el verdadero alcance de la diversidad en la forma de trabajar y la gran mayoría de empresas que operaban globalmente lo hacían con una mentalidad y cultura homogéneas. Hoy en día disponemos de innumerables trabajos académicos que han analizado esas diferencias de valores, tanto desde el punto de vista del liderazgo (a destacar aquí la profunda investigación del proyecto GLOBE) como de la comunicación interpersonal. De todos ellos se desprende que la cultura es un elemento muy relevante en la forma de percibir la realidad de un colectivo y que sociedades distintas interpretan también de forma distinta cuestiones esenciales en el funcionamiento de una organización, como pueden ser los conceptos de autoridad, confianza, lealtad, transparencia o integridad, por citar solamente algunos.

El dilema se plantea cuando tenemos que identificar los principios y prácticas que convendría estandarizar a toda costa y los que deberían ser objeto de diferenciación y adaptación local. Lamentablemente no hay respuestas infalibles para ello, porque en cada caso hay que considerar el tamaño de la empresa y su estrategia y grado de madurez internacional. Pero en base a las mejores prácticas de grupos multinacionales de larga tradición, y también por mi propia experiencia como consultora, distinguiría lo siguiente:

-Políticas de selección: aquí es habitual establecer criterios globales homogéneos, lo cual no quiere decir que todos los procesos deban estar centralizados. En la práctica, muchas empresas suelen definir los puestos y el nivel de responsabilidad de forma uniforme para toda la organización y gestionan centralmente el reclutamiento de los perfiles de más responsabilidad, dejando autonomía a las filiales para las otras posiciones.

-Evaluación del desempeño y compensación: la tendencia es a una mayor adaptación local. Los criterios de evaluación son uno de los puntos más sensibles a distintas interpretaciones culturales y uno de los que más conflictos genera cuando la empresa opta por un sistema de talla única. Pueden establecerse unos parámetros básicos por zonas, pero hay que intentar ser creativo e incorporar mecanismos que consideren los distintos niveles de individualismo y colectivismo social o las diferentes percepciones del trabajo en equipo de cada territorio.

-Formación: en este tema la tendencia es a la inversa. Ofrecer  oportunidades de formación a través de programas internos homogéneos es una excelente herramienta para integrar profesionales, en especial si hablamos de formación presencial. Cada vez se apuesta más por ello, y no tanto por un tema de centralizar y reducir costes (que también), sino porque en esos programas participan empleados de distintos países que a través de la formación consiguen conocerse personalmente y aprender juntos, en un ambiente no competitivo. Esas experiencias son muy importantes para aumentar la cohesión y la identificación con los valores corporativos porque crean un ambiente de confianza y un sentimiento de pertenencia que pasa por encima de las posibles suspicacias locales.

 ¿Y cuál es la posición de las empresas internacionales españolas? Pues muchas de las grandes compañías que iniciaron su internacionalización hace unos años, lo hicieron adoptando un criterio uniforme en sus políticas de Gestión de Talento, con poca adaptación local. Algunas por estar muy enfocadas a Latinoamérica, en donde el idioma común parece que enmascara las diferencias culturales. Otras por desconocimiento. También porque hasta hace poco las filiales se dirigían por medio de expatriados que no conocían la idiosincrasia local y que muchas veces tampoco tenían tiempo para ello. Pero la crisis cambió ese escenario y la opción preferida ahora es reclutar personal directivo local, que tras un periodo de formación en la Central, dirige luego su filial con mayor conocimiento y flexibilidad cultural. Ese sistema, además de ser menos gravoso económicamente, a medio plazo da mejores resultados para resolver las tensiones global/local y permite acercar más la empresa a la realidad diversa de cada uno de los territorios en los que opera.