Cambio y estrategia: el desafío emocional

Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aún cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias. En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos empresariales o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft . La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record. Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad y violencia. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos cuya importancia estratégica me gustaría resaltar:

-Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer una perogrullada, no siempre se da.

-Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

-No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda. El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en si mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

-Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir para ello, canales de feed-back vertical y horizontal.

- Proporcionar formación para suplir las carencias que de forma natural se van a producir en algunas personas. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones. La semana pasada publicaba el Centro de Estudios Financieros un nuevo estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Como vemos, nada nuevo bajo el sol. Parece por lo tanto, que en este campo todavía nos queda mucho camino por recorrer.

Diversidad, globalización y olimpismo

Estos días he estado siguiendo desde Alemania el desarrollo de los Juegos Olímpicos de invierno. No es que la cobertura mediática haya sido espectacular ni para nada comparable a la que se produce en las olimpiadas de verano, pero Alemania es un país fuerte en los deportes alpinos y esta vez ha habido muchas medallas -de hecho el país ha quedado segundo en el medallero- así que la prensa le ha dedicado una considerable atención al evento.

Personalmente, más allá del acontecimiento deportivo, creo que las Olimpiadas reflejan muy bien algunos de los aspectos de lo que hoy en día se entiende por comunidad global, con sus ventajas y sus contradicciones. Por un lado no cabe duda de que una olimpiada es el acontecimiento deportivo global por excelencia, que mueve a todos los países, con sus diversidades de medios, orígenes, razas y valores culturales, en pos de un objetivo común: competir por la victoria. Es también una plataforma muy importante de cooperación intercultural a nivel individual, pues hoy en día la carrera profesional de los deportistas de élite y de sus entrenadores no conoce fronteras y la movilidad internacional entre ellos es igual o mayor que en muchas multinacionales. En ese sentido, el éxito en estos Juegos de los equipos de patinaje artístico canadiense y norteamericano, que han ganado las medallas de oro y plata por primera vez en la historia, desplazando a los rusos –campeones indiscutibles en esta disciplina en los últimos treinta años- a la tercera posición, es precisamente el resultado del trabajo de un grupo de entrenadores rusos que se ha trasladado a vivir a Norteamérica y que ha creado escuela. Y lo mismo pasa con muchos de los deportistas chinos, cuyos entrenadores son reclutados en todo el mundo. El mercado laboral deportivo es tremendamente global y en su profesionalidad parece que no se reconocen fronteras. Pero eso es así hasta cierto punto.

Porque por otro lado, las olimpiadas enfatizan la competición entre culturas y naciones, que hacen gala de su diversidad grupal en uniformes, banderas, himnos y colores. Las olimpiadas premian resultados individuales o de equipo, en función de cuál sea la disciplina deportiva, pero siempre enmarcados en la pertenencia a un grupo nacional. En el fondo, queda claro que la globalización favorece el intercambio y democratiza las oportunidades, también a nivel deportivo, pero las identidades culturales se siguen manteniendo. Solo así se explica el júbilo que desatan los éxitos deportivos nacionales en cualquier país. Un reflejo más de que la uniformidad globalizadora opera solo en la superficie, porque las olimpiadas son también un buen ejemplo de la fuerte resistencia de las fronteras a desaparecer, con todo lo que representan y todo lo que en ellas se contiene, tanto aquí como en Kuala Lumpur. Y hoy lo mismo que hace un siglo.

Y tú, ¿controlas o delegas?

Delegar no es fácil. O por lo menos no lo es si se quiere hacer de forma satisfactoria para todas las partes involucradas. La delegación es un proceso que va más allá del reparto de trabajo y de responsabilidades. Saber delegar significa comprometer al subordinado en el logro de un resultado. Darle autoridad y hacerle copartícipe del éxito o fracaso del proyecto en cuestión. Delegar supone saber escoger bien la tarea a asignar y la persona más adecuada para realizarla. E implica también dedicarle cierto tiempo para explicar lo que se quiere de ella y darle la información -toda la información- que sea necesaria para lograrlo, así como los recursos correspondientes.

Delegar es algo distinto a abdicar. No es sacarse un muerto de encima. No es tampoco transferir el riesgo. Es ceder parte de la responsabilidad y de la tarea, pero no toda la responsabilidad, ni toda la tarea. El superior jerárquico sigue dando la cara, para bien y para mal. Suya es la responsabilidad del cargo y suyo debe ser el liderazgo del proyecto. El jefe debe tener claro por qué delega, cuál es el objetivo final del trabajo transferido y de alguna manera valorar si éste le permite ofrecer un producto o servicio de más calidad. Porque, en último extremo, la delegación solo tiene sentido si nos ayuda a trabajar mejor. De lo contrario, algo falla.

Delegar tampoco es lo mismo que ordenar. Las órdenes se acatan, pero no vinculan al que las ejecuta, no se cuestionan y por lo tanto no se pueden mejorar. La delegación persigue una actitud receptiva, una respuesta partícipe por parte del subordinado. Es cierto que para poder delegar hay que dar instrucciones, hay que comunicar lo que se desea de forma clara. Pero se debe dejar al colaborador cierta libertad de realización. Hay que dejar que desarrolle su iniciativa y aplique sus conocimientos a su modo, sin ahogarlo con demasiado detalle, asumiendo que lo va a hacer de forma distinta a nosotros y puede que quizás mejor. Solo así se consigue el compromiso en el logro común que mencionaba al principio. Sólo así ayudamos a desarrollar las habilidades directivas de nuestros colaboradores. Y solo así funciona el verdadero trabajo en equipo.

Pero delegar suele dar inseguridad. Inseguridad porque nos obliga a compartir información y responsabilidad y también porque nos expone a la experiencia de otros, que pueden aportar ideas y soluciones que cuestionen las nuestras. Delegar puede también provocar miedo. Miedo a no acertar en la persona adecuada para asumir la tarea, miedo a tener que invertir tiempo y energía en explicar y transferir el trabajo, miedo a perder el control del resultado, miedo al fracaso. Y sobre todo, miedo a perder poder. De ahí que muchas veces la delegación fracase ahogada en un permanente tira y afloja entre lo que se cede y lo que se controla, entre lo que se entrega por necesidad y lo que se transfiere por verdadera confianza. Porque ahí está la clave de todo, en la confianza. Sin confianza no es posible delegar. Tenemos que confiar en las capacidades de las personas en las que delegamos y olvidarnos para siempre de que “como yo, ninguno”. Todos somos prescindibles.

Delegar no es fácil. Y menos aún si la cultura organizativa de nuestra empresa no lo fomenta. La delegación se transmite en la cadena de mando de arriba hacia abajo, se aprende también por imitación. Los jefes autocráticos suelen producir también subordinados autocráticos. Pero sea cual sea nuestra empresa, la habilidad para saber delegar es un atributo esencial del líder que se necesita no solo para dirigir organizaciones complejas, sino también para poder asumir nuevas responsabilidades, crecer como profesionales y ascender en el escalafón empresarial.

La fuerza de la cultura

La fuerza de la cultura es como la de la gravedad, que no la percibimos hasta que nos dejamos caer. Está ahí y nos rodea permanentemente, aunque no reparemos en ella. Es como el aire que respiramos. Es el contexto en el que las cosas pasan de la forma que esperamos y reconocemos y fuera del cual nos sentimos desorientados, confusos, molestos y a veces también amenazados.

Las diferencias culturales se manifiestan de muchas formas. Algunas de ellas son bastante evidentes y las podemos percibir externamente con tan solo abandonar el territorio en el que habitualmente nos movemos. El idioma, la forma de vestir o de saludar, los hábitos alimentarios o incluso los símbolos de estatus social, entrarían en esta categoría. Pero hay otras manifestaciones culturales que no son tan notorias a simple vista y cuyo significado solo puede conocerse desde dentro. Son los motivos que subyacen a las formas de actuar, los porqués que están detrás del cómo. Son los valores que determinan el “status quo” en su zona de influencia, que hace que se prefieran ciertos estados de las cosas a otros. Estos valores solo pueden ser reconocidos e interpretados correctamente por los miembros del grupo que los comparten, no tienen carga valorativa, es decir no son ni malos ni buenos, y son inconscientes. La percepción del tiempo, la manifestación de las emociones, la comunicación no verbal, el sentido del humor, las estructuras sociales o el concepto de lo que es moral o éticamente aceptable, son algunos de los aspectos más importantes en los que la fuerza invisible de la cultura ejerce su influencia más poderosa.

Pero hay muchas otras cosas, algunas de ellas relativamente pequeñas, otras más importantes, en las que las personas diferimos –y mucho- por motivos culturales. Lo que consideramos cortés o descortés, respetuoso o irrespetuoso, lo que puede ser embarazoso, lo que nos avergüenza o nos hace sentir orgullosos, el sentido común, los conceptos de pudor, belleza o fealdad, el significado e importancia del destino o de las jerarquías … en fin, la lista es infinita. Conocer la amplitud y profundidad de todas las diferencias culturales es una tarea imposible e inútil. Pero lo que sí es posible es desarrollar sensibilidad para intuirlas. Y también para apreciarlas y valorarlas. Algunas personas poseen esa capacidad de forma natural, a veces porque son más empáticas, a veces porque sus circunstancias personales les han permitido un mayor contacto con personas de otras culturas. Para otras en cambio, el interés surge como respuesta a una experiencia desagradable o conflictiva en el extranjero. Pero mejorar la competencia intercultural beneficia siempre, porque el proceso de reflexión que acompaña en ese camino ayuda a conocernos mejor y facilita la comunicación y porque es una herramienta extraordinariamente útil para entender la complejidad del mundo actual. Y también la de nuestro entorno más cercano, que es cada día más diverso.

El salario motiva y compromete

Hace unos días leía en el blog de Juan Carrión un debate al hilo de su entrada sobre „mercenarios y mileuristas“, en el que se discutía si cambiar repetidamente de empresa por motivaciones económicas era o no una actitud mercenaria. Yo opino que no, o al menos no siempre. Es decir, creo que la motivación económica es un elemento importante y legítimo que en si mismo puede ser suficiente para justificar un cambio profesional. Otra cosa es que haya personas que compulsivamente cambian de empresa e incluso de actividad profesional cada dos años, sin que les de tiempo a consolidar ningún proyecto o a demostrar su valía. Creo que en esos casos se trata de personas que huyen del compromiso y por lo tanto, tan pronto perciben que se les puede exigir un resultado concreto, alegan cualquier excusa, cambian de tercio y se buscan otra cosa, a veces incluso con pérdida salarial. Sorprende quizás que esas personas siempre encuentren quien las contrate, a pesar de esos rasgos de inestabilidad y de falta de consistencia que deberían llamar la atención de cualquier entrevistador. Pero de todas formas, creo que en esos casos el dinero no es el elemento más relevante, ni tampoco lo que genera el cambio, sino más bien el miedo al fracaso, la falta de compromiso y en último extremo la inseguridad en uno mismo.

Sin embargo, en condiciones normales, el factor económico tiene un peso objetivo nada desdeñable en la escala de motivación de las personas, que mi entender va más allá de lo que ya en su día Frederick Herzberg denominó necesidades higiénicas (salario, ambiente de trabajo agradable, horarios razonables o beneficios sociales) en contraposición a necesidades motivadoras (crecimiento y desarrollo profesional, reconocimiento, responsabilidad). En teoría, parece que aunque las necesidades higiénicas deben verse siempre satisfechas, lo que da más satisfacción personal es el cumplimiento de las motivadoras. Bueno, pues yo creo que eso no es siempre así y que para muchos el salario puede ser tan motivador para cambiar de empresa como el prestigio, la calidad del proyecto a realizar o la carrera profesional prometida. Y quizás para algunos, incluso más. Y esa opción me parece tan respetable como la del que decide cambiar por progreso personal. Porque, seamos claros, la relación profesional-organización no es nunca una relación altruista, por mucho que a veces parezca que todos debemos ser generosos y estar vocacionalmente comprometidos con nuestras empresas. Es una falacia pensar que a partir de determinados niveles y cuando las necesidades básicas ya están cubiertas, la retribución del trabajo carezca de importancia. El dinero no es o no debe ser lo más importante, pero es importante y no debemos olvidar que además es el espejo en el que –para bien o para mal- nuestra sociedad se mira para medir el reconocimiento, estatus y progresos laborales. Lo contrario es esperar del profesional una actitud de voluntariado social más propia de ONG que de empresas con ánimo de lucro. Y si para la empresa es legítimo buscar el beneficio, también lo debe ser para las personas que lo hacen posible.

Y digo esto porque en según qué círculos, cuando se habla de motivación, de compromiso y de carrera profesional, tengo a veces la sensación de que no gusta tratar los temas económicos. Parece como si incomodaran o fuera de mal tono el abordarlos. Y luego surgen los malentendidos y las sorpresas cuando el profesional en cuestión recibe una oferta con un cinco por ciento de incremento de sueldo y opta por cambiar. La retribución debe ser un elemento que forme parte del plan de carrera. El empleado tiene derecho a saber lo que se espera de él, pero también qué opciones de mejora económica se le ofrecen en un futuro más o menos inmediato.

Y ahora que lo pienso, algo parecido ocurre también en el mundo 2.0 y en las redes sociales. Porque todo el mundo habla de compartir e intercambiar conocimiento, de relacionarse o de debatir, pero aunque algunos están presentes en la red de forma semi-profesional, pocos son los que se atreven a hablar públicamente de rentabilizar económicamente esas oportunidades. Parece que no está bien visto, que no es elegante. Y no entiendo porqué, o ... quizás sí. Pero bueno, creo que eso será tema para tratar en otra entrada.

El conflicto como herramienta

Hoy me gustaría proponeros un pequeño ejercicio muy simple: pensad en cinco palabras que para vosotros definan o estén relacionadas con el término conflicto, anotadlas en un papel y observad si lo describen como algo positivo o negativo. ¿Qué resultado os da?

En mi experiencia, cada vez que hago ésta pregunta, la mayoría de las respuestas que obtengo suelen tener una connotación negativa de mayor o menor intensidad y es común que se mencionen palabras como guerra, rivalidad, problema, desacuerdo, enfrentamiento o tensión. Sin embargo, si lo pensamos bien, los conflictos en sí mismos no son -o no deberían ser- ni buenos ni malos. Un conflicto es una situación en la que dos o más partes perciben que el objetivo de una impide o perjudica la consecución del de la otra. Es decir, es una circunstancia que en su inicio plantea únicamente una divergencia de intereses subjetivos. Lo que determina su bondad a malicia es cómo lo manejamos, cómo abordamos la resolución de esos intereses contradictorios. Lo importante es siempre el resultado final. Si el conflicto acaba bien, recordaremos la situación que lo provocó como una oportunidad de cambio, de mejora o incluso de crecimiento personal. Pero si termina mal o -lo que todavía es peor- si no termina, entonces seguro que se nos presentará como una situación negativa, incómoda y desagradable que asociaremos a alguna de las palabras que he mencionado más arriba.

Siempre he pensado que la capacidad de gestionar y resolver conflictos de manera positiva, debería ser una de las competencias sociales básicas en nuestro desarrollo como personas. Porque si algo está claro, es que a lo largo de nuestra vida nos vamos a ver confrontados con muchas situaciones conflictivas. Ya sea en las relaciones familiares o de pareja, en el trato con los vecinos (que ya sabéis que es algo así como la prueba del nueve en temas de conflicto) o bien en nuestra vida profesional, el conflicto va a estar siempre ahí, siempre al acecho. Es algo inherente a la naturaleza social del hombre y por lo tanto, es un error pretender evitarlo o ignorarlo.

A mí me gusta pensar en el conflicto como en una herramienta. Un martillo, por ejemplo, que sirve para clavar un clavo o para ajustar una construcción, pero también podemos utilizarlo para destruirla o incluso para matar. Pues lo mismo sucede con los conflictos, que pueden ser una oportunidad para cuestionar actitudes o comportamientos anteriores, para dar un vuelco positivo al curso de las cosas.O pueden utilizarse como un instrumento de poder, un arma violenta -aunque sea en sentido figurado- para imponer aquellas decisiones que no hemos conseguido aplicar por la vía del diálogo o del consenso. Y creo que eso aplica de manera especial a las relaciones sociales en las organizaciones. Allí el conflicto puede ser una forma de vencer la resistencia al cambio, puede actuar de catalizador de la creatividad o la innovación, pero cuando se gestiona mal, genera parálisis o incluso en algunos casos, puede llevar a la desaparición de la empresa como tal.

Por lo tanto, dediquemos esfuerzo en resolver los conflictos de forma positiva. Empecemos por verbalizarlos, hablar sobre ellos, aceptar que existen. Reconocer que hay un problema y que éste es compartido, es el primer paso para alcanzar su resolución. Aceptemos el enfrentamiento como algo natural y objetivo, sin personalizarlo (sí, eso tan nuestro de atacar a la persona para resolver un conflicto que da como resultado un doble conflicto, el conceptual y el personal) y aprendamos a entender y a valorar las ventajas del desacuerdo.

Management fusión, ¿es el futuro?

Cuando hace algunos años apareció en el panorama gastronómico el concepto de cocina fusión, descubrimos primero todos con sorpresa y luego algunos con entusiasmo, un nuevo estilo culinario que combina sabores e ingredientes representativos de distintos países. En poco tiempo muchos restaurantes se abrieron a presentar nuevos platos más o menos exóticos, pero hoy ya vemos como normal la incorporación a nuestra dieta mediterránea de las verduras al wok, el tofu y el cuscús conviviendo en sana armonía con la paella o el bistec de toda la vida.

En el terreno empresarial, la internacionalización de las organizaciones y su expansión a territorios más lejanos, ha dado lugar a estilos de gestión que incorporan también modos de hacer, valores e influencias de otras culturas, en especial las orientales. Sería algo así como el management fusión, un fenómeno relativamente reciente que aparece como respuesta natural a la globalización y que para mí tiene un especial interés desde un punto de vista intercultural, porque va un paso más allá de la adaptación del modelo gestión de la empresa inversora a los usos y costumbres locales (el conocido think global, act local, piensa globalmente y actúa localmente). Aquí estamos ante un modelo que extrae ciertos valores de la cultura local y los asume como propios en la dirección central, impregnando con ellos toda la organización. Tomando el símil anterior y simplificando un poco, podríamos expresarlo quizás como un take local and apply global, toma lo local y aplícalo globalmente.

Hace algunas semanas pude observar un ejemplo práctico de este management fusión en una presentación que tuvo lugar en ESADE de la empresa Mango. Es ésta una empresa que está presente en más de 90 países en todo el mundo y que -según palabras de su Director General, Enric Casi - basa su éxito en tres pilares: personas, concepto de producto y tecnología propia (por este orden). Centrándose en el primero, mencionó que buscan sobre todo a personas que puedan identificarse con los valores de la compañía y que para ellos es importante “el buen rollo” (sic), cuidar el espíritu de la empresa, su cultura, aquello hacia donde miran y lo que les gusta hacer. Y dijo también que la cultura de Mango pivota sobre tres valores especiales: la humildad, la armonía y el afecto. Los dos primeros son valores centrales de las culturas orientales, en especial de aquellas en las que el budismo y el confucianismo están más arraigados y el afecto, por el contrario, es algo muy propio de una cultura latina como la nuestra. Me pareció una mezcla interesante de cualidades, un buen ejemplo de mestizaje gerencial.

En el terreno musical, la armonía se define como la correspondencia y conveniente proporción entre sonidos simultáneos y diferentes, pero acordes. En una organización empresarial sería también la posibilidad de encontrar el equilibrio entre opiniones diversas para adaptarse al grupo y la habilidad de buscar el consenso en caso de conflicto. Los chinos por ejemplo, valoran mucho la paciencia, la preparación y la perseverancia, también en el entorno empresarial y en ese sentido, suelen poner a prueba la competencia intercultural de los directivos occidentales.

La humildad implica el conocer las propias limitaciones y debilidades y obrar de acuerdo con ese conocimiento. Me parece una virtud especialmente necesaria en empresas en expansión, sobre todo cuando –como en el caso de Mango- el crecimiento ha sido muy rápido y exitoso. Hay entonces un cierto riesgo de no saber asimilarlo, tanto a nivel estructural como de actitud gerencial y se puede morir de éxito fácilmente.

Y por último el afecto, que creo que es una cualidad muy necesaria en las organizaciones y por supuesto, no solo en las multinacionales. El afecto, -que en el lugar de trabajo es algo diferente al cariño o la amistad-, tiene para mí una connotación más cercana al interés y la atención por la persona como individuo. Ya lo dice el refrán, lo contrario del amor no es el odio, sino la indiferencia, y creo que eso aplica para cualquier contexto. Por lo tanto desarrollar sensibilidad y cierto apego por las personas con las que trabajamos, ayudará a cohesionar los equipos de trabajo y a crear un clima más favorable a la creatividad y eficiencia, porque trabajaremos más a gusto.

La verdadera interculturalidad implica, por definición, interacción. En ese sentido, quizás el management fusión pueda ser una buena alternativa para combatir el etnocentrismo directivo que hasta ahora ha imperado en muchas organizaciones multinacionales. Combinar valores diversos, experimentar otra manera de dirigir y comprobar que existen otras formas de liderar que pueden ser tanto o más exitosas que las nuestras. No sé si eso será el futuro, pero parece que poco a poco empieza ya a ser el presente.

Citius, altius, fortius

O lo que es lo mismo: más rápido, más alto, más fuerte. Este es el lema del olimpismo y lo recordaba anteayer, no con motivo de las olimpiadas de invierno en Vancouver -que están ya la vuelta de la esquina- sino observando en la televisión la inauguración del nuevo rascacielos de Dubai, la Burj Khalifa, que es, a partir de ahora, la torre más alta del mundo. Tiene 828 metros de altura, ha costado una millonada (o cuatro mil millonadas de dólares, para ser más exactos) y tiene la peculiaridad (además de la altura y el precio) de haber sido diseñada no para albergar oficinas, como suele ser el caso, sino para uso residencial. Parece que el 90% de los apartamentos ya están vendidos, así que habrá que pensar que hay allí mucha gente sin problemas de dinero ni de vértigo, a la que le gusta vivir en las alturas y mirar el desierto. No sería algo para mí.

Personalmente, la torre me gusta. No voy a entrar aquí en la polémica de si se justifica o no su precio o su altura o de si tiene más o menos sentido batir esos records y asumir los problemas de ingeniería, seguridad y utilización de recursos que su construcción implica. Podéis mirar un poco en la Red y veréis que hay ya montones de debates abiertos y comentarios para todos los gustos. Dubai y los propietarios del edificio buscaban un icono representativo del empuje y ambición del país e imagino que el tema medioambiental y económico les preocupa relativamente. Es una paradoja que la torre se haya inaugurado pocas semanas después de que salieran a la luz las dificultades financieras por las que atraviesan los Emiratos, pero ese es otro tema.

A mí la torre me gusta sobre todo por su estética y por su simbolismo. Tiene un diseño estilizado que recuerda las representaciones artísticas que se han hecho de la antigua torre de Babel, aunque claro está, a una escala mucho mayor. Es un edificio ligero y transparente que en las fotos resalta de forma especial por el contraste con el cielo azul de Dubai. Parece sacado de los decorados de Metrópolis, la mítica película alemana de ciencia ficción de Fritz Lang. Imagino que verlo en vivo y en directo debe ser espectacular.

Pero además la Burj Khalifa, como rascacielos árabe que es, simboliza también el nuevo papel que estas economías, antes llamadas “emergentes”, están teniendo en el mundo. En la actualidad, además de esta supertorre, están las Petronas Towers de Kuala Lumpur y el Taipei 101, ambas en el sudeste asiático y hay proyectos similares en Manila, Seul y Shanghai, entre otras ciudades. Es el signo de los tiempos; el centro del mundo se ha desplazado hacia el este, de la misma forma que antes estuvo en Estados Unidos (con una gran tradición de rascacielos-fetiche que van desde el Empire State y el edificio Chrysler hasta el World Trade Center y la Sears Tower), o en la vieja Europa (con sus catedrales, su torre de Pisa, las torres de Bolonia o la Torre Eiffel, sin ir más lejos). Y antes fueron egipcios, incas o mayas con sus pirámides.

Pero tampoco nos tiene que extrañar, porque cada época ha tenido sus referentes arquitectónicos asociados a una manifestación de poder, ya sea religioso, político, económico o militar y conquistar las alturas ha sido siempre una constante, aunque cada vez se haya hecho en la proporción que los medios y recursos de la época permitían. Los edificios de ahora son más altos porque la técnica de ahora lo permite, pero el deseo de construir en vertical es tan antiguo como el hombre. Quizás sea una manifestación de la búsqueda eterna de lo sublime, lo lejano, lo inalcanzable, una forma de unir cielo y tierra, de acercarnos a los dioses. Quizás sea también una muestra del afán de superación, de conseguir nuevos retos y hacerlo de forma visible para poder ser reconocido por ello. En último extremo, sería más o menos lo mismo que hacían los atletas en la antigua Olimpia: correr más rápido, saltar más alto, luchar contra el más fuerte y alcanzar la gloria en honor a Zeus.

Esperanzas

Hoy es el último día del año.A nivel global ha sido un año complicado. Creo que basta con abrir un periódico o mirar un telediario para darse cuenta de que el mundo sigue con los mismos problemas que tenía hace trescientos sesenta y cinco días: los mismos conflictos armados, algunos de ellos corregidos y aumentados, las mismas desigualdades sociales y económicas entre países, la misma desnutrición y las mismas enfermedades en muchas zonas del planeta, los mismos retos medioambientales y la misma falta de decisión y acuerdo para resolverlos.

A nivel país ha sido éste el año del desempleo. Ahí hemos batido récords de difícil superación, (aunque, ojo, todavía nos faltan las cifras de diciembre, así que todo es posible). El paro es ya una realidad prácticamente en todas las familias de este país y esa es una situación triste y muy preocupante para la que, al menos en el corto plazo, no se vislumbran cambios. Lo dicho, ha sido un año complicado.

Y sin embargo, a pesar de que la realidad del mundo no invita al optimismo, yo he decidido titular este último post del año con la palabra esperanza. Y lo hago muy consciente de lo que ese término significa: un estado de ánimo en el cual se nos presenta como posible lo que deseamos. Porque a nivel individual todos necesitamos tener deseos y si cada día es bueno para formularlos, el último del año es todavía mejor. Hay que creer en la posibilidad de un cambio y poner empeño suficiente para hacerlo realidad. No vamos a transformar el mundo, eso está claro, pero si que podemos ejercer una influencia positiva en nuestro entorno y también en nosotros mismos. La recuperación económica de este país pasa necesariamente por el esfuerzo y la esperanza individual de todos nosotros. Las medidas de apoyo y los incentivos económicos resultado de decisiones políticas también son muy importantes, por supuesto, pero los éxitos - y también los fracasos- los producen las personas. Creo que estamos en un momento especial y que poco a poco las cosas van a empezar a mejorar en este país. Quizás soy demasiado optimista, pero veo mucho talento, mucha energía y muchas ganas de trabajar. Y también mucha imaginación. Creo que en eso somos especialmente buenos. Vamos a ver si esta vez sabemos hacer las cosas también con cierta prudencia y sentido común y conseguimos construir un proyecto sólido que resista mejor los vaivenes de la economía global.

Aristóteles dijo que la esperanza es el sueño del hombre despierto. En este último día de diciembre, deseo de verdad que el 2010 sea un año muy especial para todos vosotros, lleno de sueños y esperanzas, pero también y sobre todo, de felices y positivas realidades.

El difícil equilibrio entre el ser y el hacer

Las últimas de semanas del año suelen ser épocas propicias para hacer balance y para planificar proyectos nuevos. Es algo curioso que tiene mucho que ver con nuestra necesidad de asociar el logro de metas concretas a determinadas fechas del calendario, dándoles con ello una trascendencia simbólica que nos sirve también de punto de referencia cuando miramos hacia atrás y valoramos el grado de cumplimiento de nuestros propósitos.

Hace unos días tuve una conversación con un compañero de trabajo y comentábamos precisamente ésta cuestión. Hablamos de viejos y nuevos proyectos profesionales y en ese contexto mi amigo decía que su objetivo para el 2010 era conseguir un mejor equilibrio entre el ser y el hacer. Me pareció una excelente forma de encarar el nuevo año, porque normalmente solemos enfocar nuestros objetivos profesionales en el desarrollo de acciones productivas (hacer), descuidando el objetivo estratégico que perseguimos con ellas, bien sea a nivel de nuestro desarrollo como personas o como construcción de nuestra identidad (ser).

Los valores culturales de nuestra sociedad son predominantemente productivos y eso en si mismo no es ni bueno ni malo, de la misma forma que ninguna cultura es mejor o peor que otra. Pero seguro que todos hemos experimentado fases de presión en nuestra vida laboral, periodos en que hemos estado funcionando en momento presente, cumpliendo tareas inmediatas, con la vista fija en el hoy o como mucho en el mañana. En esos momentos buscamos el equilibrio en nuestro entorno más privado (familia y amigos) porque suele ser el único sitio en dónde uno es valorado por lo que es y no por lo que hace o tiene. Necesitamos de ese contrapeso más espiritual para dar armonía a nuestra vida y poder seguir desarrollándonos como personas.

Pero ¿qué pasa con las organizaciones? En mi opinión, también a nivel organizativo sería deseable una mayor reflexión entre la actividad en el mercado (hacer) y la identidad como empresa (ser). Muchas organizaciones planifican su futuro solamente en términos económicos, de ventas y de crecimiento. Priorizan el logro de objetivos y descuidan el mensaje que con ellos se trasmite. Introducir esa dimensión identitaria no siempre es fácil porque puede exigir sacrificios y cambios estructurales, pero sobre todo porque requiere una perspectiva a largo plazo, más allá de las metas individuales de los gestores que han de llevarla a cabo. Implica también valorar ingredientes culturales y sociales y una visión sistémica del espacio organizacional. Es un proceso de permanente reconstrucción.

Sin embargo, creo que precisamente en momentos como el actual, en que las estructuras sociales, las formas de comunicación y los hábitos de consumo se están transformando muy rápidamente, sólo las empresas con una fuerte y clara identidad consiguen sobresalir. Y para conseguir esa identidad, ese ser definido, no va a ser suficiente con tener una marca más o menos presente en el mercado. Harán falta también valores culturales y éticos con los que identificarse y también un mayor compromiso para mantenerlos en el largo plazo. Hay ya en el mercado buenos ejemplos de empresas que han conseguido ese equilibrio. Pero para las que todavía están en ello, espero que el nuevo año les ofrezca la posibilidad de encontrar su camino.