28 de enero de 2016

The power of being different



Janina Kugel, Chief HR Officer and member of the Board of Siemens AG, shares her personal story and gives a couple of valuable reflections on leadership and the power of being different:




·        Being different doesn’t make you a victim. On the contrary, it gives you the privilege of looking at things as an outsider, to look beyond the obvious and to see things that many others don’t see. Cultivate your difference and take advantage of that.

·        Being different is an asset in the complex world where we are running business today.

·        Being different requires fighting harder, but when you make a good point, people will remember your face.

·        Groundbreaking innovation doesn’t come from hierarchy. It’s only achieved when you work horizontally and involve your networks.

·        Learn to adapt to different people, to step out of your conventional wisdom. It will make you stronger in leading poople.


3 de noviembre de 2015

Movilidad internacional y expatriación: buscando el perfil adecuado





En los últimos meses he tenido ocasión de participar en algunos eventos sobre los efectos de la internacionalización en los departamentos de Recursos Humanos. Uno de los temas de debate recurrentes ha sido el del rol especialmente decisivo que tienen las personas que lideran proyectos internacionales en el éxito o fracaso del mismo y - de forma paralela-  la dificultad de identificar perfiles para esos puestos cuando llevan aparejada una expatriación.

Existen algunos trabajos académicos que han investigado sobre el marco de competencias adecuado para esas asignaciones.  Uno de ellos es el que en su momento elaboró la Universidad de Warwick (Global People Competency Framework for effective intercultural interaction), que nos presenta una larga lista de atributos que van más allá de lo que normalmente entendemos por empatía o capacidad de adaptación. Saber identificar personas con esas cualidades no es tarea fácil, porque además también deben acreditar experiencia y madurez profesional suficiente para tomar decisiones y asumir riesgos en entornos con menos estructura y recursos de los que disponen en la sede central. En mi trabajo como consultora suelo utilizar algunas herramientas de valoración especialmente diseñadas para perfiles internacionales, que me sirven como base para detectar áreas de desarrollo a nivel de liderazgo y comunicación. Pero en cualquier caso, las cualidades y aptitudes a valorar deben serlo atendiendo siempre el tipo de cultura empresarial del país de destino y al rol concreto que esa persona va a desempeñar en él. No sirve un copiar y pegar, por más que se trate de un perfil brillante. 

Pero el talento, además de identificarlo y reclutarlo, hay que saber retenerlo. En una posición internacional hay varios factores relevantes que influyen en esa retención: temas económicos y de carrera profesional al regreso, pero también aspectos a menudo olvidados, como puede ser el apoyo a la familia para paliar la sensación de aislamiento que puede producir una expatriación. Muchas multinacionales incluyen ya programas específicos de formación o coaching con ese objetivo, pero sería deseable que empresas de menor tamaño recordaran también que está estadísticamente comprobado que esa pequeña inversión al inicio revierte con creces en el resultado final de la asignación internacional.

Finalmente, también mencionaría que para funcionar bien como una empresa internacional, sería bueno que en algún momento se identificaran los elementos de la cultura empresarial propia que son trasladables al país de destino y los que no. Habrá que considerar los aspectos sociales que determinan la forma de trabajar en el contexto local y encajarlos con los de la matriz, adaptando todo aquello que sea necesario, desde programas de formación hasta políticas retributivas, pasando por sistemas de evaluación del desempeño o planes de carrera profesional. La verdadera interculturalidad implica, por definición, interacción. Combinar valores diversos, experimentar otra manera de dirigir y comprobar que existen otras formas de liderar que pueden ser tanto o más exitosas que las nuestras. Porque solo así se conseguirá que el proyecto de internacionalización atraiga e integre el talento local y consolide a largo plazo su futuro.