martes, 11 de noviembre de 2014

Liderazgo: una urgencia global que persiste




Pues sí, parece que después de varias décadas de investigación académica en temas de gestión de personas y a pesar de los cientos de programas de desarrollo directivo que hay en el mercado, resulta  que el liderazgo, o mejor dicho, los retos que se derivan de su carencia o mala gestión, sigue siendo la gran asignatura pendiente en las organizaciones actuales. Y no solamente en España, sino que ese problema es prioridad también en prácticamente todas las economías, tanto las desarrolladas como las que están en vías de serlo. 

Esa es una de las principales conclusiones a las que llega el Informe de Deloitte Global Human Capital Trends 2014, cuya versión en español podréis encontrar aquí. Los autores investigaron una muestra muy significativa de empresas (2.532) y responsables de RRHH ubicados en 94 países y con ello identificaron las tendencias en temas de capital humano que desde una perspectiva global son más relevantes en estos momentos. Estas prioridades se organizan en torno a tres grandes necesidades:

·        Liderazgo y desarrollo: necesidad de ampliar, profundizar y acelerar el desarrollo de capacidades globales de liderazgo.

·        Atracción y compromiso: necesidad de crear nuevas formas de atraer, reclutar y mantener el talento. Con ello, necesidad de utilizar la diversidad e inclusión de una forma más estratégica.

·        Reinvención: necesidad de transformar y formar a los profesionales de RRHH para adaptarse a los retos del mercado de trabajo global.

En el siguiente cuadro aparecen las 12 tendencias más importantes clasificadas por su grado de urgencia. Como podéis ver, la lista la encabezan cuatro asuntos: liderazgo, retención y compromiso, transformación de la función de RRHH y reclutamiento de talento.

  

Por lo que se refiere al liderazgo, el resultado no creo que os sorprenda demasiado, al menos a aquellos de vosotros que también trabajéis en esta área. Pero lo que a mí sí me ha llamado la atención ha sido la rotundidad y la transversalidad de esa carencia: un 86% de los encuestados califican el desarrollo de liderazgo global como una necesidad importante o claramente urgente en todos los niveles jerárquicos de la organización, en todas las zonas geográficas y a lo largo de todas las áreas funcionales. 

A todo ello hay que añadir el bajo nivel de disposición que las empresas reportan para responder a esas tendencias, (de promedio sólo un 16% se consideran adecuadamente preparadas). Y en ese punto, la mayor desproporción entre urgencia de la necesidad y disposición para abordarla se da precisamente en la gestión del liderazgo (ver gráfico). Es decir que las empresas reconocen que hacen falta más y mejores líderes en sus organizaciones,  pero a la vez hacen poco para ayudar a desarrollarlos. Una contradicción que yo también he experimentado y que sigo sin comprender.


¿Cómo cerrar esa brecha?
 

La respuesta no está en ofrecer más programas, porque como muy acertadamente se señala en el informe, hacer más ya no es suficiente. Hay que hacerlo de manera distinta. Los profesionales denuncian que mucha de la formación que se imparte internamente no está a la altura de las necesidades actuales y resulta ineficaz. El estudio identifica las nuevas (y viejas) habilidades de liderazgo que son más demandadas en estos momentos y entre ellas destaco cuatro que deberían estar presentes en cualquier programa de formación interna, sea cuál sea el nombre que le pongamos:


·        Visión del negocio y de las necesidades del cliente (parece obvio, pero no siempre se da)

·        Tener la habilidad de saber crear y manejar equipos interdisciplinarios

·        Ser culturalmente competente a nivel global, gestionado la diversidad y la inclusión

·        Saber impulsar la creatividad interna

El desafío, concluye el informe, es desarrollar planes de liderazgo globales, amplios y profundos, que alcancen cada nivel de la organización. Esto implica una inversión significativa de tiempo y recursos y un compromiso por parte de todos los órganos directivos, que deberían preguntarse constantemente si su organización está desarrollando las competencias que el entorno de trabajo actual demanda.

Personalmente, y en base a mi experiencia, creo que ahí hay todavía un largo camino por recorrer. Pero veo pasos que van en esa dirección. Asi que soy optimista ...





miércoles, 3 de septiembre de 2014

Globales sí, pero menos






"Si una empresa cree en un mundo plano, es seguro que elabora la estrategia equivocada"

Quien así se expresa es Pankaj Ghemawat,  profesor de Estrategia Global del IESE y de Harvard, que es además un conocido investigador sobre el impacto de la globalización en la dinámica empresarial. En sus libros Redefining Global Strategy (Redefiniendo la Globalización, en la versión española) y World 3.0 ofrece argumentos que rebaten la teoría de que el mundo sea tan global y homogéneo como en su día dio a entender Thomas Friedman en su famoso best-seller  The World is Flat (El mundo es plano).

El libro de Friedman, publicado en el 2005, presentaba el mundo como un campo de juego único en el que gracias a la tecnología todos los competidores podían tener las mismas oportunidades; se trataba de un mundo distinto surgido de forma paralela a los cambios políticos derivados del fin de la Guerra Fría y del desarrollo de Internet, al que empresas, países e individuos debían adaptarse y en el que las barreras históricas y geográficas devenían irrelevantes.

El Profesor Ghemawat sostiene que la globalización es un fenómeno del que se habla mucho, pero no siempre atendiendo a la realidad de los hechos. Y eso es un error que puede llevar a las empresas a elaborar una estrategia de internacionalización poco acertada. Según sus tesis, el mundo está globalizado solo a medias y los datos objetivos demuestran que las diferencias entre los países son todavía tan importantes, que habrán de pasar muchos años antes de que se pueda hablar de una globalización real en términos económicos y sociales.

Un ejemplo de ello lo tenemos en los flujos comerciales a través de fronteras, que siguen siendo minoritarios: según las cifras que maneja Ghemawat, a nivel mundial, la proporción de las exportaciones en el PIB global es sólo del 31%  y las inversiones extranjeras directas representan únicamente el 18% del total de los movimientos de capital (datos del 2012). Y lo mismo sucede con los flujos migratorios: el porcentaje de inmigrantes de primera generación en el total de la población mundial es muy bajo -un 3%- y más o menos el mismo que en 1910.  Por otro lado, a pesar de que la tecnología ha reducido los costes de las comunicaciones, los datos revelan que menos del 5 % de las llamadas telefónicas son internacionales, incluidas las que se realizan vía internet. Y si nos atenemos a las redes sociales, también ahí prevalece lo local frente a lo global, puesto que solo el 25% de los followers en Twitter y el 15% de los amigos en Facebook son de un país distinto al del titular de la cuenta.

La conclusión de todo ello es que, en gran medida, las personas seguimos invirtiendo, comerciando y relacionándonos localmente y esa es una realidad que siempre hay que tener en cuenta cuando estamos valorando la entrada en un nuevo mercado. Gehmawat aconseja no actuar en base a los estereotipos de la globalización y elaborar una estrategia adecuada identificando las diferencias más relevantes entre el mercado propio y el objetivo, en especial por lo que se refiere a la distancia cultural. Y cita innumerables casos de éxito que lo son precisamente porque el mundo no es todavía tan global.

Personalmente pienso que a pesar del mensaje negativo que a veces se asocia al proceso globalizador, éste ofrece también muchas oportunidades y sinergias de negocio. Y de una manera especial para aquellas empresas con menor tamaño, como demuestra por ejemplo las posibilidades de crecimiento que facilita el comercio electrónico.
La globalización reduce las distancias entre los países de "arriba" y los de "abajo" y también entre las empresas grandes y las menos grandes, que pueden acceder a nuevos mercados de una forma más rápida.  Otro aspecto sería cómo lidiar con los inconvenientes, sobre todo de índole ética, que el fenómeno globalizador también trae consigo y que las cifras económicas no desvelan (deslocalizaciones, desigualdad social, crisis financieras internacionales, etc). Pero ese es un reto complejo que va más allá de cuestiones de estrategia puramente empresarial, para el cual –hoy por hoy-  no tenemos todavía solución.