miércoles, 3 de septiembre de 2014

Globales sí, pero menos






"Si una empresa cree en un mundo plano, es seguro que elabora la estrategia equivocada"

Quien así se expresa es Pankaj Ghemawat,  profesor de Estrategia Global del IESE y de Harvard, que es además un conocido investigador sobre el impacto de la globalización en la dinámica empresarial. En sus libros Redefining Global Strategy (Redefiniendo la Globalización, en la versión española) y World 3.0 ofrece argumentos que rebaten la teoría de que el mundo sea tan global y homogéneo como en su día dio a entender Thomas Friedman en su famoso best-seller  The World is Flat (El mundo es plano).

El libro de Friedman, publicado en el 2005, presentaba el mundo como un campo de juego único en el que gracias a la tecnología todos los competidores podían tener las mismas oportunidades; se trataba de un mundo distinto surgido de forma paralela a los cambios políticos derivados del fin de la Guerra Fría y del desarrollo de Internet, al que empresas, países e individuos debían adaptarse y en el que las barreras históricas y geográficas devenían irrelevantes.

El Profesor Ghemawat sostiene que la globalización es un fenómeno del que se habla mucho, pero no siempre atendiendo a la realidad de los hechos. Y eso es un error que puede llevar a las empresas a elaborar una estrategia de internacionalización poco acertada. Según sus tesis, el mundo está globalizado solo a medias y los datos objetivos demuestran que las diferencias entre los países son todavía tan importantes, que habrán de pasar muchos años antes de que se pueda hablar de una globalización real en términos económicos y sociales.

Un ejemplo de ello lo tenemos en los flujos comerciales a través de fronteras, que siguen siendo minoritarios: según las cifras que maneja Ghemawat, a nivel mundial, la proporción de las exportaciones en el PIB global es sólo del 31%  y las inversiones extranjeras directas representan únicamente el 18% del total de los movimientos de capital (datos del 2012). Y lo mismo sucede con los flujos migratorios: el porcentaje de inmigrantes de primera generación en el total de la población mundial es muy bajo -un 3%- y más o menos el mismo que en 1910.  Por otro lado, a pesar de que la tecnología ha reducido los costes de las comunicaciones, los datos revelan que menos del 5 % de las llamadas telefónicas son internacionales, incluidas las que se realizan vía internet. Y si nos atenemos a las redes sociales, también ahí prevalece lo local frente a lo global, puesto que solo el 25% de los followers en Twitter y el 15% de los amigos en Facebook son de un país distinto al del titular de la cuenta.

La conclusión de todo ello es que, en gran medida, las personas seguimos invirtiendo, comerciando y relacionándonos localmente y esa es una realidad que siempre hay que tener en cuenta cuando estamos valorando la entrada en un nuevo mercado. Gehmawat aconseja no actuar en base a los estereotipos de la globalización y elaborar una estrategia adecuada identificando las diferencias más relevantes entre el mercado propio y el objetivo, en especial por lo que se refiere a la distancia cultural. Y cita innumerables casos de éxito que lo son precisamente porque el mundo no es todavía tan global.

Personalmente pienso que a pesar del mensaje negativo que a veces se asocia al proceso globalizador, éste ofrece también muchas oportunidades y sinergias de negocio. Y de una manera especial para aquellas empresas con menor tamaño, como demuestra por ejemplo las posibilidades de crecimiento que facilita el comercio electrónico.
La globalización reduce las distancias entre los países de "arriba" y los de "abajo" y también entre las empresas grandes y las menos grandes, que pueden acceder a nuevos mercados de una forma más rápida.  Otro aspecto sería cómo lidiar con los inconvenientes, sobre todo de índole ética, que el fenómeno globalizador también trae consigo y que las cifras económicas no desvelan (deslocalizaciones, desigualdad social, crisis financieras internacionales, etc). Pero ese es un reto complejo que va más allá de cuestiones de estrategia puramente empresarial, para el cual –hoy por hoy-  no tenemos todavía solución.


martes, 20 de mayo de 2014

La competencia intercultural en procesos de coaching




Cada uno de nosotros nos relacionamos según los modelos de pensamiento y actuación que hemos ido aprendiendo a lo largo de nuestra vida. Gran parte de ellos han sido adquiridos en la primera infancia, en el seno de la familia, que es donde se inicia el proceso de socialización que después continúa en la escuela, el trabajo y en los círculos de relación que vamos incorporando a nuestro núcleo vital.

 Necesitamos un marco de referencia para vivir en sociedad y manejar las paradojas y contradicciones con las que nos enfrentamos en el día a día. La cultura cumple esa función orientativa y al mismo tiempo ejerce también una influencia en nuestros valores y actitudes y éstos, a su vez,  condicionan nuestro comportamiento y experiencias posteriores. Eso no significa que la conducta de una persona esté determinada, porque por un lado tenemos la capacidad de reflexionar sobre esos sesgos culturales y por otro disponemos de los mecanismos suficientes para reaccionar contra ellos cuando devienen en prejuicios o estereotipos negativos. Pero claro está, para ello hemos de saber cuáles son y tener la voluntad de dominarlos.

Recientemente tuve ocasión de impartir un seminario sobre Diversidad Cultural en el marco de la Certificación de Coach y Mastercoach que ofrece en España la EASC (European Association for Supervision and Coaching) a través del Instituto Indiálogo. Durante dos días los participantes reflexionaron y debatieron sobre los diversos aspectos en que la cultura influye en un proceso de coaching, tanto desde el punto de vista de los sesgos individuales a los que aludía más arriba  -que pueden darse tanto en el Coach como en Coachee-  como de la idoneidad de la propia metodología en un contexto multinacional, en la medida que el coaching surge en su día en Estados Unidos impregnado de una serie de valores culturales muy específicos de ese país.

En concreto, las sesiones se enfocaron en ofrecer respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cómo influyen mis propias raíces culturales en mi trabajo?
¿Qué conocimientos sobre diversidad cultural tengo que incorporar en mi función de Coach?

¿Qué dimensiones culturales tengo que valorar al ofrecer el coaching como proceso de desarrollo personal, especialmente en coaching ejecutivo y de expatriados?
¿Qué competencias adicionales tengo que desarrollar si trabajo como Coach con clientes internacionales?


Durante la formación trabajamos con casos prácticos, dinámicas y simulaciones con el fin de alcanzar  varios objetivos:

  • Reconocer el impacto de las diferencias culturales en las relaciones Coach/Coachee con clientes internacionales  
  • Ser consciente de los valores y sesgos culturales que involuntariamente incorporamos en el  coaching
  • Entender el proceso de desarrollo de la competencia intercultural para saber integrar diferentes perspectivas y enriquecer el trabajo del Coach
  • Experimentar situaciones de posible conflicto intercultural en la práctica del coaching y valorar enfoques para gestionarlas de manera positiva
  • Conocer modelos y herramientas que pueden ser útiles en el coaching intercultural


Las sesiones dieron pie a muchas preguntas, especialmente en cuestiones de índole ética y de conflicto de valores y fue un debate muy enriquecedor, también para mí como facilitadora. Creo en el valor añadido que aporta el elemento intercultural en el desarrollo profesional de los que nos dedicamos al coaching o a la formación, así que espero tener ocasión de repetir este tipo de seminario en el futuro.


diversidad