El factor cultural en las decisiones empresariales

 

Tomar decisiones es un proceso cotidiano y universal. Cualquier acción humana que vaya más allá del ámbito de la intuición y el instinto, lleva inherente un ejercicio de valoración y descarte de alternativas que desemboca en una decisión. A nivel particular, los seres humanos estamos continuamente confrontados con situaciones en las que tenemos que elegir entre dos o más opciones y aunque los motivos que las justifican son siempre subjetivos, solemos seleccionar la alternativa que en ese momento más valor nos aporte y que más posibilidades de éxito tenga. En ese sentido, incluso una decisión realmente simple como puede ser la de leer esta entrada en mi blog, habrá sido tomada seguramente en función del posible interés o curiosidad del lector sobre su contenido y del tiempo disponible para ello.

 

Sin embargo, en las organizaciones la toma de decisiones es un proceso más complicado para el que se deben considerar otras variables además del valor o éxito más o menos inmediato de la decisión en cuestión, entre otras cosas porque muchas veces el resultado de las mismas se demora en el tiempo y depende de factores externos sobre los que no tenemos control. Las organizaciones empresariales son entidades complejas y dinámicas en las que los objetivos a alcanzar pueden no estar claramente definidos y el control de la información disponible no siempre está en manos de la persona que sobre ella ha de decidir. 

A pesar de eso, desde un punto de vista internacional, conviene tener presente la influencia que los factores culturales tienen en el proceso mental de toma de decisiones y sus efectos en la dinámica organizativa de las empresas. En ese sentido, destacaría un elemento que tiene que ver con el grado en que una determinada cultura promueve la propia experiencia como estrategia de resolución de problemas, por la importancia que tiene en el tiempo de maduración de una decisión.

Hay áreas geográficas (países anglosajones, escandinavos y germánicos, principalmente) en donde se incentivan los logros individuales frente a los del propio grupo social y la independencia y la confianza en uno mismo se consideran atributos que deben ser promovidos y apoyados desde la infancia. En esos entornos, las personas aprenden a tomar decisiones de importancia progresiva desde una edad muy temprana y asumen las consecuencias de sus actos como parte del proceso de madurez y crecimiento personal. Al llegar a la edad adulta se tiene ya la experiencia suficiente como para exponerse sin miedo a decisiones más complejas, y eso se ve reflejado también en la vida de las organizaciones, porque el proceso de toma de decisiones empresariales es más rápido y también  más agresivo en la asunción de riesgos. 

En el resto del mundo, por el contrario, las personas están más vinculadas a estructuras grupales de las que dependen fuertemente (familia, territorio, amigos o clase social, según las zonas) y el sistema de valores promueve una mayor obediencia y adecuación a las normas de la propia comunidad o grupo de pertenencia. Cuando la situación demanda una decisión, la persona tiene un modelo a seguir en su entorno más próximo -que suele ser la familia - que aconseja o que incluso toma la decisión por ella. De esta forma, en el momento en que uno se enfrenta al mundo laboral, la exposición al riesgo que supone tomar decisiones ha sido menor y se es mucho más lento y cauteloso a la hora de decidir. 

Ese es uno de los motivos –que no el único- por los que percibimos ritmos distintos de avance en los procesos negociadores entre empresas de uno u otro entorno, o cuando se trata de llevar adelante un proyecto conjunto de cierta complejidad.

Entrevista en Equipos y Talento

Recientemente me realizaron una entrevista en la revista Equipos & Talento. Este es el texto y el enlace a la publicación que ha aparecido en el portal online:

Glocal Talent tiene su base en Alemania, pero instauran su actividad también en España. ¿Qué necesidades ven en el mercado español?

A  través de nuestro trabajo con filiales alemanas observamos que en España había una carencia de formación en el área de Personas que cubriera las necesidades específicas de  organizaciones multinacionales.  En estos últimos años se ha acrecentado esa necesidad, debido al proceso de internacionalización que han acometido muchas empresas.  Si al factor humano -siendo como es un elemento tan importante para el éxito de cualquier proyecto empresarial-  le añadimos el componente internacional, con todo lo que eso implica en dificultades comunicativas y de integración de valores culturales diversos, vemos que la complejidad de su gestión aumenta de manera exponencial.

Su firma se especializa en el desarrollo de talento en entornos internacionales. ¿Qué peculiaridades tiene ese terreno para el desempeño de las personas?

En esa área, el reto principal para las empresas es lograr un equilibrio entre la adaptación de sus políticas de gestión de personas a la realidad de los países en los que operan y el mantenimiento de una cierta uniformidad en la estructura que haga posible la coordinación global. Hasta hace no muchos años se desconocía el verdadero alcance de la diversidad cultural en la forma de trabajar y la gran mayoría de empresas multinacionales lo hacían con una mentalidad y cultura homogéneas. Pero hoy en día, la investigación académica en el campo del management ha demostrado que  sociedades distintas interpretan también de forma distinta cuestiones esenciales en el funcionamiento de una organización, como son los conceptos de autoridad, lealtad, transparencia, confianza, compromiso o integridad, por citar solamente algunos. Y es importante conocer esas diferencias, entender porqué se producen y darles el enfoque adecuado, porque lo contrario tiene un impacto directo en la cuenta de resultados.  El año pasado el Economist publicó un estudio en el que 7 de cada 10 directivos encuestados declaraba haber experimentado dificultades en sus relaciones internacionales por diferencias culturales a nivel de valores y de comportamiento en el lugar de trabajo y 5 de cada 10 reconocían además pérdidas financieras en su empresa por ello. 

¿En qué aciertan y en qué se equivocan las empresas españolas en las oportunidades internacionales?

Un acierto de muchas de las que salieron al exterior antes de la crisis, fue aprovechar la estabilidad política y jurídica del mercado europeo e iniciar allí su expansión, que tiene costes menores por la proximidad geográfica.  Porque ahora que Europa está tan afectada por la recesión, las empresas que en su momento consiguieron triunfar allí,  están mejor preparadas para enfrentarse al reto de los mercados emergentes.

En el apartado de los errores, mencionaría algo que he observado en muchas PYMES, y es la infravaloración de lo que significa salir al exterior en términos de estructura y personal interno, incluido el del departamento de Personas. Hay que saber valorar la carga de trabajo adicional que supone tener gente en otros países, porque en la gran mayoría de empresas españolas la función de RRHH recae en muy pocas personas –cuando no en una sola- y si no tienen la experiencia y conocimientos lingüísticos necesarios pueden verse muy desbordadas.

¿Con qué instrumentos trabajan para mejorar el desarrollo del talento? ¿Y cómo miden los resultados?

En las sesiones de formación planteamos situaciones similares a las que se dan en la vida real de las organizaciones y analizamos los distintos enfoques que pueden producirse desde un punto de vista multicultural. Se debaten temas relacionados con la creación de confianza en un equipo, las dificultades de liderar a distancia, la gestión del conflicto, dilemas éticos, etc. El tratamiento es siempre muy práctico y experiencial.  Una parte muy importante de nuestro trabajo se centra en hacer que los participantes reflexionen sobre sus propios valores culturales y sobre cómo estos influyen en su forma de trabajar y percibir, juzgar e incluso prejuzgar, la de otras personas. En nuestra experiencia, sin ese proceso reflexivo, la diversidad cultural suele generar más conflicto que beneficio y tiende a operar como un elemento amplificador de otros desajustes que puede haber en los equipos de trabajo.

Cada intervención la complementamos con un programa de desarrollo individual que nos permite hacer un seguimiento comparativo de los resultados durante varios meses. Y para algunos perfiles utilizamos también el International Profiler, un instrumento muy acreditado que mide el énfasis en una serie de competencias clave en la escena internacional.

¿Cuál es su principal ventaja, qué les diferencia de los demás proveedores?

Nuestro elemento diferenciador es la atención al componente internacional y la multiculturalidad de nuestros propios  consultores, que acreditan experiencia profesional en varios países. 

Finalmente, ¿qué tendencias observa en la internacionalización del talento?

Como decía al principio,  en este punto el gran dilema se plantea cuando la empresa internacional tiene que identificar los principios y prácticas que conviene estandarizar a toda costa y los que deberían ser objeto de diferenciación local. En políticas de selección la tendencia es establecer criterios homogéneos, mientras que en todo lo que se refiere a evaluación del desempeño y compensación -uno de los puntos más sensibles a interpretaciones culturales- debería haber un tratamiento más casuístico que contemplara las distintas percepciones de cada territorio sobre conceptos como trabajo en equipo o competitividad interna.