Y tú, ¿controlas o delegas?

Delegar no es fácil. O por lo menos no lo es si se quiere hacer de forma satisfactoria para todas las partes involucradas. La delegación es un proceso que va más allá del reparto de trabajo y de responsabilidades. Saber delegar significa comprometer al otro en el logro de un resultado. Darle autoridad y hacerle copartícipe del éxito o fracaso del proyecto en cuestión. Delegar supone saber escoger bien la tarea a asignar y la persona más adecuada para realizarla. E implica también dedicarle tiempo para explicar lo que se quiere de ella y darle la información -toda la información- que sea necesaria para lograrlo, así como los recursos correspondientes.

Delegar es algo distinto a abdicar. No es sacarse un marrón de encima. No es tampoco transferir el riesgo. Es ceder parte de la responsabilidad y de la tarea, pero no toda la responsabilidad, ni toda la tarea. La responsabilidad externa sigue estando en la persona que delega, que debe dar la cara frente a terceros. Suyo debe ser el liderazgo del proyecto en la medida en que debe tener claro porqué se delega, cuál es el objetivo final del trabajo transferido y de alguna manera valorar si éste le permite ofrecer un producto o servicio de más calidad. Porque, en último extremo, la delegación solo tiene sentido si nos ayuda a trabajar mejor. De lo contrario, algo falla.

Delegar no tiene nada que ver con ordenar. Las órdenes se acatan, pero no vinculan al que las ejecuta, no se cuestionan y por lo tanto no se pueden mejorar. La delegación persigue una actitud receptiva, una respuesta partícipe. Es cierto que para poder delegar hay que dar orientación, hay que comunicar lo que se desea de forma clara. Pero se debe dejar al colaborador o colaboradora margen de libertad en la realización. Hay que dejar que desarrolle su iniciativa y aplique sus conocimientos a su modo, sin ahogar con demasiado detalle, asumiendo que lo va a hacer de forma distinta a nosotros y puede que quizás mejor. Solo así se consigue el compromiso en el logro común que mencionaba al principio. Sólo así ayudamos a desarrollar las habilidades directivas de las personas en nuestra organización. Y solo así funciona el verdadero trabajo en equipo.

Pero delegar suele dar inseguridad. Inseguridad porque nos obliga a compartir información y responsabilidad y también porque nos expone a la experiencia de otros, que pueden aportar ideas y soluciones que cuestionen las nuestras. Delegar puede también provocar miedo. Miedo a no acertar en la persona adecuada para asumir la tarea, miedo a tener que invertir tiempo y energía en explicar y transferir el trabajo, miedo a perder el control del resultado, miedo al fracaso. Y sobre todo, miedo a perder poder aunque sea de forma inconsciente. De ahí que muchas veces la delegación fracase ahogada en un permanente tira y afloja entre lo que se cede y lo que se controla, entre lo que se entrega por necesidad y lo que se transfiere por verdadera confianza. Porque ahí está la clave de todo, en la confianza. Sin confianza no es posible delegar. Tenemos que confiar en las capacidades de las personas en las que delegamos y olvidarnos para siempre de que “como yo, ninguno”. Todos somos prescindibles.

Delegar no es fácil. Pero es una habilidad esencial no solo para dirigir organizaciones complejas, sino también para poder asumir nuevas responsabilidades y crecer como profesional.

El salario motiva y compromete

Hace cierto tiempo leía en el blog de Juan Carrión un debate al hilo de una entrada sobre „mercenarios y mileuristas“, en el que se discutía si cambiar repetidamente de empresa por motivaciones económicas era o no una actitud mercenaria. Yo opino que no, o al menos no siempre. Es decir, creo que la motivación económica es un elemento importante y legítimo que en si mismo puede ser suficiente para justificar un cambio profesional. Otra cosa es que haya personas que compulsivamente cambian de empresa e incluso de actividad profesional cada dos años, sin que les de tiempo a consolidar ningún proyecto o a demostrar su valía. Creo que en esos casos se trata de personas que huyen del compromiso y por lo tanto, tan pronto perciben que se les puede exigir un resultado concreto, alegan cualquier excusa, cambian de tercio y se buscan otra cosa, a veces incluso con pérdida salarial. Sorprende quizás que esas personas siempre encuentren quien las contrate, a pesar de esos rasgos de inestabilidad y de falta de consistencia que deberían llamar la atención de cualquier entrevistador. Pero de todas formas, creo que en esos casos el dinero no es el elemento más relevante, ni tampoco lo que genera el cambio, sino más bien el miedo al fracaso y en último extremo la inseguridad en uno mismo.

Sin embargo, en condiciones normales, el factor económico tiene un peso objetivo nada desdeñable en la escala de motivación de las personas, que a mi entender va más allá de lo que ya en su día Frederick Herzberg denominó necesidades higiénicas (salario, ambiente de trabajo agradable, horarios razonables o beneficios sociales) en contraposición a necesidades motivadoras (crecimiento y desarrollo profesional, reconocimiento, responsabilidad). En teoría, parece que aunque las necesidades higiénicas deben verse siempre satisfechas, lo que da más satisfacción personal es el cumplimiento de las motivadoras. Bueno, yo también creo que en general eso es así, pero la experiencia me dice que no siempre. Conozco buenos profesionales para los que el salario puede ser tan motivador para cambiar de empresa como el prestigio, la calidad del proyecto a realizar o la carrera profesional prometida. O al menos lo era en tiempos no demasiado lejanos en que el mercado laboral era otro y había posibilidad de elegir. Porque, seamos claros, la relación profesional-organización no es nunca una relación altruista, por mucho que a veces parezca que todos debemos ser generosos y estar siempre vocacionalmente comprometidos con nuestras empresas. Es una falacia pensar que a partir de determinados niveles y más allá de las necesidades básicas, la retribución del trabajo carezca de importancia. El dinero no es o no debe ser lo más importante, pero es importante y no debemos olvidar que además es el espejo en el que –para bien o para mal- nuestra sociedad se mira para medir el reconocimiento, estatus y progresos laborales. Lo contrario es esperar del profesional una actitud de voluntariado social más propia de ONG que de empresas con ánimo de lucro. Y si para la empresa es legítimo buscar el beneficio económico, también lo debe ser para las personas que lo hacen posible.

Y digo esto porque en ocasiones, cuando se habla de motivación, de compromiso y de carrera profesional, tengo la sensación de que no gusta tratar los temas económicos. Parece como si incomodara el abordarlos. Creo además que esta actitud se ha agravado ultimamente, porque no hay duda de que la crisis ha aumentado la presión salarial a la baja, y eso es comprensible, pero también ha dado lugar a abusos descarados con sueldos a precio de derribo. Y luego surgen las sorpresas cuando el profesional en cuestión recibe una oferta con un cinco por ciento de incremento y opta por cambiar. La retribución debe ser un elemento que forme parte del plan de carrera y permita al empleado saber no solo lo que se espera de él, sino qué opciones de mejora, también económica se le ofrecen en el futuro. Aunque ahora que lo pienso, precisamente eso es lo que se echa en falta muchas veces: un plan de carrera. Pero ese es otro tema ...