9 de marzo de 2010

Cambio y estrategia: el desafío emocional






Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafío emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como también en las transiciones más complejas que se dan en las organizaciones. Aún cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias. En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efímera.

En entornos organizativos se suelen invertir muchos más recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestión de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro está. Porque es más fácil diseñar procesos o implementar nuevos programas informáticos para desarrollar una transformación organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es más sencillo gestionar el cambio hard que el soft . La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronósticos de éxito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero ¿cómo podemos prever el tiempo que una persona necesitará para superar su sentimiento de pérdida o de frustración, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es más complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generará ni compromiso ni confianza en la bondad o conveniencia del mismo y éste nacerá falto de la credibilidad inicial necesaria para su éxito.

En la práctica, resulta además que sólo la mera posibilidad de una alteración más o menos importante en la rutina diaria de una organización (nuevos compañeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algún miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record. Cuando además resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en producción, por no hablar de situaciones más traumáticas como puedan ser un ERE o una fusión), entonces hay además el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinámica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los ánimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos más intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios esporádicos de agresividad. De ahí que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transición con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes.

Y en esa fase de transición hay algunos puntos que me gustaría resaltar:

-Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, más que al desgaste de la organización. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y también las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer obvio, no siempre se da.

-Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y después ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organización. El éxito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organización lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/víctimas del cambio sino como agentes y motores del mismo, es lo más difícil de todo el proceso, pero es el único modo de avanzar en él.

-No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el éxito de un proyecto no de una agenda. El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en si mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en último extremo, es más importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa.

-Informar de los avances y celebrar los éxitos colectivos y en la medida que sea posible, también los individuales. Abrir canales de feed-back vertical y horizontal.

- Proporcionar formación para apoyar la adaptación. No olvidemos que nadie nace enseñado.

Qué duda cabe de que una adecuada política de comunicación interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicación uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones. El Centro de Estudios Financieros publicó en su día un estudio sobre los principales factores de ineficiencia laboral (“Las 10 toxinas empresariales”) y la mala comunicación interna aparecía como la primera causa (62%) seguida de la desmotivación de los empleados (51%) y la mala organización del trabajo (49%). Y es que hablamos mucho, pero parece que comunicamos poco y mal.

11 comentarios:

Economía Sencilla dijo...

Es importante el aspecto emocional del cambio, pero muchos directivos parecen no tenerlo en cuenta, bien por desconocimiento (no sabrían muy bien cómo gestionarlo), bien por inconsciencia (ni siquiera se lo han planteado).

Y sin embargo, una parte importante del buen funcionamiento de una empresa, y en especial, en momentos de cambio, depende de una buena gestión de esas emociones, a través de la explicación de las motivaciones, la comunicación continua, la implicación a todos los niveles, etcétera.

Muy buen post.

Un saludo
Pablo Rodríguez

Astrid Moix dijo...

Hola Pablo,
Es verdad, a veces la desatención no es por falta de voluntad, sino de conocimiento. Ten en cuenta además que para algun@s ya es difícil gestionar las emociones propias, imagina las ajenas!
Pero como demuestran los estudios, eso tiene su precio.

Un cordial saludo,

Óscar Díaz dijo...

Astrid,

me ha encantado tu artículo, creo que en la mayoria de casos se prioriza lo estructural/orgánico y se deja en segundo plano lo importante. Las organizaciones las formamos personas, somos los que vitalizamos el día a día, quienes optimizamos los recursos, quienes ideamos el futuro, ... la gestión del cambio debe tener como parte fundamental el cambio de las personas, así el proceso será aceptado e interiorizado por la mayoría y de ahí al éxito. Gracias

Astrid dijo...

Hola Óscar,
Gracias por pasarte. Claro, el impulso en las organizaciones lo dan las personas y es lógico que también ellas sean actores principales en los cambios estructurales. Creo que la dificultad está en implicar a TODOS en los cambios. Siempre hay un grupo más o menos grande que los propone y los lidera (bueno, casi siempre, porque pueden darse casos en que los cambios obedezcan a agentes externos). Los problemas vienen cuando hay un sector que se siente excluido del proceso y además perjudicado en sus intereses.

Un saludo y hasta la próxima,

Manuel Granada dijo...

Hola Astrid,
Últimamente ando un poco "crítico" con los post que comento, pero he de admitir que con este tuyo, no tengo más remedio que estar de acuerdo al 101%.
El punto más "débil" -en general- en procesos de cambio es la falta de comunicación.
Ya sabes que mi campo de actuación son las Redes de Comerciales (distinto a las redes comerciales) ya que las primeras están compuestas por personas y como tales piensan, tienen emociones, planifican su futuro (o no), confían (o no) en sus jefes/empresa, al fin y al cabo, son personas y no siempre se les tiene en cuenta.
Cuando nos olvidamos de ellos y sus posibles reacciones frente a cualquier cambio que les planteemos -incluso aunque pensemos que sea beneficioso para ellos-.....tenemos el fracaso asegurado (por lo menos en ventas).
un saludo

Astrid dijo...

Hola Manuel,
Sí, ya me he dado cuenta por otros comentarios de que has agudizado tu sentido crítico ;-) El mundo es un pañuelo, también el virtual.
Lo que a mi me sigue sorprendiendo es que a pesar de que todos somos conscientes de lo flojos que vamos en comunicación (que no en charloteo) nos sea tan dificil mejorar. Yo asumo también mi parte culpa como formadora. No lo sabemos hacer suficientemente bien, supongo.

Un abrazo,

Manuel Granada dijo...

Hola Astrid:
La formación -como "transmisor" de información- nada tiene que ver en esto. Cuando das una charla sobre algo, tu explicas y los demás toman nota. En general -y simplificando demasiado- es una información unidireccional (aunque cada día menos), en donde hay un emisor y otros receptores (cuanto mas participativos mejor).
Creo que el problema de la comunicación es otro. Me refiero a cuano planificas algo en donde necesitas que los otros se involucren y sin embargo te olvidas de ponerte en sus pellejos. Yo creo que en esta frase tan simple está la base de todo. ¿cúantas veces "comunicamos" algo y no nos tomamos ni un minuto es pensar cómo se lo van a tomar los receptores?.

Isabel Rojas dijo...

Hola Astrid,
Coincido contigo en preparar los cambios con anticipación, para conseguir la complicidad desde un inicio, no cuando ya se empiezan a percibir posibles efectos negativos. Pero lamentablemente, estarás conmigo en que eso no es siempre posible. Hay cambios que obedecen a razones estratégicas de mercado, que por su propia naturaleza deben mantenerse en secreto hasta el último momento (pienso en la venta de una división o línea de producto, por ejemplo) Es dificil entonces acallar los rumores y dar explicaciones sin descubrir la operación, no crees?. Por otro lado, cómo situas el papel de los expertos en comunicación en esto?.

Astrid dijo...

@Manuel:
Bueno, yo no entiendo la formación de esa forma unidireccional que tu señalas, al menos no cuando es en una empresa. Eso sería más una presentación académica o un discurso. Yo intento hacer algo más interactivo y reflexivo.

Pero en cualquier caso, tienes razón en que para que la comunicación sea efectiva debe haber esa disposición de ponerse en el lugar del otro, de entender su punto de vista.

@Isabel:
Lamentablemente, debo estar contigo en que hay circunstancias cuya previsión escapa de nuestro control. Lo cual implica afinar todavía más la atención al aspecto emocional porque el efecto será más brusco.
Sobre los expertos en comunicación no puedo opinar, porque no conozco su trabajo con detalle. Pero lo que sí creo es que el liderazgo ahí lo debe ejercer RRHH, el experto externo debe ser un apoyo puntual, pero ellos no conocen al personal de la empresa.

Un saludo

JLMON dijo...

Hola Astrid
Tienes toda la razón. Yo estoy aburrido de responder a los "retornos" que te reclaman ante un proyecto de cambio. Suelo decir al cliente que el mejor retorno es el emocional, mayor competitividad, reducción de inversión en convencimiento....pero les ves con esa cara de "el humo siempre es humo", en fin, no desfallezcamos.
Un saludo, cuidate

Astrid dijo...

Sí José Luis,también yo, cada vez que pregunto en una sesión de formación sobre cómo se van a sentir los miembros del equipo, después de tal o cual cambio, me encuentro muchas veces con miradas de incomprensión. ¿Sentir? ¿Qué quieres decir con eso?

Pues nada, en eso estamos.

Bueno, voy a leer tu entrada de hoy a cerrar la barraca.

Que tengas un buen finde!