Ambiciones

Oscar Wilde dijo que la ambición es el último refugio de todo fracaso. Personalmente no puedo estar más en desacuerdo con esa afirmación, porque creo que la ambición es precisamente el punto de partida para alcanzar el éxito, tanto en lo personal como en lo profesional. Porque ¿acaso no es ambición la energía que nos mueve a superar obstáculos, a avanzar y a cambiar las cosas? ¿No es también la ambición lo que nos hace pensar a lo grande, tomar un rumbo y ser consecuente con él, fijarnos metas y arriesgar para conseguirlas? Sin ambición no tendríamos líderes, ni descubridores, ni tampoco premios Nobel o campeones deportivos que premiar. Premiamos y honramos a esas personas por haber puesto empeño y dedicación en alcanzar metas y records imposibles y los tomamos como ejemplo y referente a imitar.

Pero a pesar de eso la palabra ambición siempre ha tenido una cierta mala fama, un punto de desproporción y agresividad. El Diccionario de Real Academia la define como el deseo ardiente de conseguir poder, riquezas, dignidades o fama y parece como si en ello estuviera siempre implícito un interés egoísta de alcanzar objetivos a cualquier precio. Pero afortunadamente no siempre es así, porque tanto el poder, como la riqueza e incluso las dignidades y la fama, cuando están bien utilizadas y basadas en principios éticos, pueden servir para obtener fines nobles y altruistas y cambiar o ayudar a cambiar situaciones injustas.

La ambición es también un estímulo para la innovación y el progreso empresarial. El espíritu emprendedor requiere de esa energía para transformar las ideas en realidades. Por supuesto que la ambición por si misma no garantiza el éxito, en ninguna de sus facetas. Además habrá que añadirle el trabajo constante y la preparación personal y considerar asimismo muchos otros factores externos que influyen siempre en el resultado final de nuestras tareas y objetivos. La ambición no lo es todo, es verdad, pero puede ser la diferencia entre excelencia y mediocridad. A grandes metas, grandes ambiciones.

Atrapados en la Matrix

Uno de los desafíos tradicionales que presentan las organizaciones matriciales es el que hace referencia a la dosis de ambigüedad que este tipo de estructura proyecta en el funcionamiento de las empresas.

La organización matricial apareció allá por los años cincuenta en Estados Unidos y conoció su época de esplendor sobre todo en las décadas de los 70 y 80 al ser adoptada por muchas de las multinacionales americanas del momento. Hasta entonces las empresas se estructuraban siguiendo un criterio funcional (finanzas, producción, ventas, etc.), territorial (por zonas geográficas más o menos grandes) o divisional (por líneas de negocio). El modelo matricial integraba varias de las anteriores dimensiones en una sola estructura y fue pensado sobre todo para empresas de construcción e ingeniería, que suelen trabajar por proyectos y para las que esta estructura operativa representaba un mejor aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos.

Hoy día son muchos los que opinan que este modelo organizativo está desfasado, porque el mundo está ahora más conectado, las decisiones se deben tomar más rápido y las estructuras empresariales deben ser flexibles y adoptar modelos híbridos en función de cada mercado. Pero lo cierto es que el esquema matricial se sigue aplicando en muchas empresas, tanto a nivel nacional como internacional, supongo que en parte por inercia y también porque seguramente todavía no tenemos otro modelo de gestión que supla sus carencias y lo mejore.

Entre las principales virtudes atribuidas a este sistema de gestión empresarial, se suelen mencionar las economías de escala, la posibilidad de compartir y difundir la información por toda la organización, tanto horizontal como verticalmente, la especialización y la transferencia de recursos allá donde son más necesarios.

Pero todo eso tiene sus costes, tanto en términos económicos (los gastos de administración y de control suelen ser altos) como sobre todo en términos humanos. A pesar de que estas organizaciones son en principio más ágiles y flexibles, en la práctica resulta que las jerarquías no están tan definidas, o mejor dicho, se duplican las responsabilidades. Las personas acaban reportando a dos (o más) jefes y tienen que dividir sus lealtades entre la jerarquía local y la línea de mando global. Eso genera confusión y conflicto y –sobre todo- mucha ambigüedad. Una queja habitual suele ser la de que todo el mundo es responsable de todo y todo el mundo debe ser informado de todo, pero a la hora de la verdad cuesta más tomar según qué decisiones, por el número de personas implicadas y la lejanía física entre las mismas.

Desde una perspectiva intercultural, esta ambigüedad jerárquica es además especialmente problemática en países orientales como China, Indonesia o Japón, en donde lo habitual es trabajar con modelos funcionales y cadenas de mando y de responsabilidad claramente definidas, pues se adaptan mejor a los valores y estructuras sociales de esas culturas. Un ejemplo más de que la transferencia automática de los modelos de gestión empresarial occidentales, no siempre funciona.