22 de noviembre de 2009

Atrapados en la Matrix



Uno de los desafíos tradicionales que presentan las organizaciones matriciales es el que hace referencia a la dosis de ambigüedad que este tipo de estructura proyecta en el funcionamiento de las empresas.

La organización matricial apareció allá por los años cincuenta en Estados Unidos y conoció su época de esplendor sobre todo en las décadas de los 70 y 80 al ser adoptada por muchas de las multinacionales americanas del momento. Hasta entonces las empresas se estructuraban siguiendo un criterio funcional (finanzas, producción, ventas, etc.), territorial (por zonas geográficas más o menos grandes) o divisional (por líneas de negocio). El modelo matricial integraba varias de las anteriores dimensiones en una sola estructura y fue pensado sobre todo para empresas de construcción e ingeniería, que suelen trabajar por proyectos y para las que esta estructura operativa representaba un mejor aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos.

Hoy día son muchos los que opinan que este modelo organizativo está desfasado, porque el mundo está ahora más conectado, las decisiones se deben tomar más rápido y las estructuras empresariales deben ser flexibles y adoptar modelos híbridos en función de cada mercado. Pero lo cierto es que el esquema matricial se sigue aplicando en muchas empresas, tanto a nivel nacional como internacional, supongo que en parte por inercia y también porque seguramente todavía no tenemos otro modelo de gestión que supla sus carencias y lo mejore.

Entre las principales virtudes atribuidas a este sistema de gestión empresarial, se suelen mencionar las economías de escala, la posibilidad de compartir y difundir la información por toda la organización, tanto horizontal como verticalmente, la especialización y la transferencia de recursos allá donde son más necesarios.

Pero todo eso tiene sus costes, tanto en términos económicos (los gastos de administración y de control suelen ser altos) como sobre todo en términos humanos. A pesar de que estas organizaciones son en principio más ágiles y flexibles, en la práctica resulta que las jerarquías no están tan definidas, o mejor dicho, se duplican las responsabilidades. Las personas acaban reportando a dos (o más) jefes y tienen que dividir sus lealtades entre la jerarquía local y la línea de mando global. Eso genera confusión y conflicto y –sobre todo- mucha ambigüedad. Una queja habitual suele ser la de que todo el mundo es responsable de todo y todo el mundo debe ser informado de todo, pero a la hora de la verdad cuesta más tomar según qué decisiones, por el número de personas implicadas y la lejanía física entre las mismas.

Desde una perspectiva intercultural, esta ambigüedad jerárquica es además especialmente problemática en países orientales como China, Indonesia o Japón, en donde lo habitual es trabajar con modelos funcionales y cadenas de mando y de responsabilidad claramente definidas, pues se adaptan mejor a los valores y estructuras sociales de esas culturas. Un ejemplo más de que la transferencia automática de los modelos de gestión empresarial occidentales, no siempre funciona.

3 comentarios:

Laura dijo...

Yo creo que los departamentos de RRHH se resienten de forma especial en las organizaciones matriciales, porque ahí la cercanía es muy importante. Cómo puede tu jefe de RRHH decidir sobre aumentos en nóminas o planes de carrera si está en otro país a cinco mil kilometros y nunca ha visitado tu lugar de trabajo??

Manuel Granada dijo...

Mi experiencia está basada en base a Unidades de Negocio independientes en donde existe un máximo responsable de su propia cuenta de explotación. Esa es su responsabilidad.
Otro tema es que requiera de otras áreas funcionales de la empresa que de alguna manera "subcontrata" -a cambio de una "feed" anual- logística, finanzas, marketing, etc.....
De esta manera, el responsable de la UE es el gestor de la misma (especialmente en temas de ventas) y "compra" otros servicios a la Empresa Central.

Astrid Moix dijo...

Hola Manuel,
Sí,la estructura que tu mencionas con unidades de negocio autónomas y servicios centrales comunes, es bastante habitual y en muchos casos funciona mucho mejor que la estructura matricial. Esa es también mi experiencia.
Saludos,