Atrapados en la Matrix

Uno de los desafíos tradicionales que presentan las organizaciones matriciales es el que hace referencia a la dosis de ambigüedad que este tipo de estructura proyecta en el funcionamiento de las empresas.

La organización matricial apareció allá por los años cincuenta en Estados Unidos y conoció su época de esplendor sobre todo en las décadas de los 70 y 80 al ser adoptada por muchas de las multinacionales americanas del momento. Hasta entonces las empresas se estructuraban siguiendo un criterio funcional (finanzas, producción, ventas, etc.), territorial (por zonas geográficas más o menos grandes) o divisional (por líneas de negocio). El modelo matricial integraba varias de las anteriores dimensiones en una sola estructura y fue pensado sobre todo para empresas de construcción e ingeniería, que suelen trabajar por proyectos y para las que esta estructura operativa representaba un mejor aprovechamiento de los recursos técnicos y humanos.

Hoy día son muchos los que opinan que este modelo organizativo está desfasado, porque el mundo está ahora más conectado, las decisiones se deben tomar más rápido y las estructuras empresariales deben ser flexibles y adoptar modelos híbridos en función de cada mercado. Pero lo cierto es que el esquema matricial se sigue aplicando en muchas empresas, tanto a nivel nacional como internacional, supongo que en parte por inercia y también porque seguramente todavía no tenemos otro modelo de gestión que supla sus carencias y lo mejore.

Entre las principales virtudes atribuidas a este sistema de gestión empresarial, se suelen mencionar las economías de escala, la posibilidad de compartir y difundir la información por toda la organización, tanto horizontal como verticalmente, la especialización y la transferencia de recursos allá donde son más necesarios.

Pero todo eso tiene sus costes, tanto en términos económicos (los gastos de administración y de control suelen ser altos) como sobre todo en términos humanos. A pesar de que estas organizaciones son en principio más ágiles y flexibles, en la práctica resulta que las jerarquías no están tan definidas, o mejor dicho, se duplican las responsabilidades. Las personas acaban reportando a dos (o más) jefes y tienen que dividir sus lealtades entre la jerarquía local y la línea de mando global. Eso genera confusión y conflicto y –sobre todo- mucha ambigüedad. Una queja habitual suele ser la de que todo el mundo es responsable de todo y todo el mundo debe ser informado de todo, pero a la hora de la verdad cuesta más tomar según qué decisiones, por el número de personas implicadas y la lejanía física entre las mismas.

Desde una perspectiva intercultural, esta ambigüedad jerárquica es además especialmente problemática en países orientales como China, Indonesia o Japón, en donde lo habitual es trabajar con modelos funcionales y cadenas de mando y de responsabilidad claramente definidas, pues se adaptan mejor a los valores y estructuras sociales de esas culturas. Un ejemplo más de que la transferencia automática de los modelos de gestión empresarial occidentales, no siempre funciona.