Fusiones internacionales: el reto cultural

Cualquier proyecto colaborativo entre personas debería empezar por compartir unos objetivos previamente definidos. En esa puesta en común previa, los valores que cada parte lleva al terreno de juego tienen una importancia notable, porque determinan aquello que cada uno desea conseguir y el punto hasta el cual se está dispuesto a luchar o arriesgar por ello.

En principio, todas las sociedades aspiran a resolver los mismos retos fundamentales: la desigualdad de oportunidades, la importancia o necesidad de cultivar relaciones sociales, la inseguridad respecto al futuro, la búsqueda de la felicidad, la gratificación de las necesidades, etc. Lo que cambia es la respuesta que cada grupo da a esas inquietudes. La institución familiar, por ejemplo, es un pilar importante en la mayoría de culturas pero varía enormemente la manifestación práctica de esa importancia en la vida diaria. Así, el grado de libertad que se da a los hijos, lo qué se entiende por protección o solidaridad familiar (emotiva y económica), si se incluye en ella la familia extendida o sólo la nuclear o cómo se enfocan y resuelven los conflictos familiares son dilemas sobre los que hay sorprendentes diferencias entre países.

En ocasiones, cuando hablamos de valores culturales, los matices entre lo que compartimos y lo que nos separa pueden ser tan relevantes que determinen el éxito o fracaso de una relación. Y eso aplica también a las relaciones empresariales. En ese contexto, no deja de ser llamativo que muchas fusiones internacionales no lleguen a buen puerto. De hecho, los expertos señalan un ratio de fracasos que oscila entre el 50 y el 80% según cuáles sean las variables estudiadas. Si tenemos en cuenta que son operaciones complejas para las que se requiere una larga preparación previa, en la que probablemente hayan intervenido asesores y consultores de todo tipo, pues parece que en su diseño y gestión debe haber errores de bulto que se repiten y circunstancias que quizás vayan más allá de lo que las cifras y las cuotas de mercado transmiten.

En ese apartado destacan sin duda los elementos que giran en torno al factor humano y la integración de culturas empresariales distintas. Además, cuando se trata de organizaciones ubicadas en distintos países, el choque es mucho mayor, porque ese origen cultural diverso actúa también como amplificador del resto de diferencias a todos los niveles organizativos. A partir de ahí es solo cuestión de (poco) tiempo que aparezca el síndrome de nosotros (los buenos) y ellos, que convierte cada tarea en una batalla campal. Reconducir esa situación no es fácil. La quiebra de confianza en el proyecto común suele ir acompañada de ofensas y agravios a nivel personal en los cuadros directivos. El clima laboral empeora y si no se toman medidas, la gente más valiosa se va y la empresa inicia un camino hacia abajo de difícil retorno.

Uno de los casos emblemáticos de fusión fracasada fue la que hace unos años protagonizaron Daimler-Benz y Chrysler. Dos compañías aparentemente similares en tamaño y en éxito, que unían sus fuerzas en lo que en su momento se anunció a bombo y platillo como una fusión entre iguales que pretendía potenciar sinergias complementarias. Ese matrimonio empresarial de conveniencia que tan feliz comenzó, duró nueve años y se estudia ahora en las escuelas de negocio como un ejemplo clásico de lo que pasa en una fusión internacional cuando se infravalora el choque cultural. Porque no fue hasta que los conflictos internos a nivel de Consejo de Administración se hicieron insostenibles que se empezó a prestar más atención a los asuntos llamados soft. Al fin y al cabo, los alemanes hablaban un inglés excelente y tenían una formación académica similar, incluso muchos de ellos habían estudiado en universidades americanas. No podían ser taaan distintos…

Sin embargo se subestimaron otros aspectos menos aparentes, como la diferente actitud de la sociedad alemana y americana ante el riesgo o el mayor grado de individualismo de la cultura americana, que promueve sistemas de promoción y de remuneración muy orientados al desempeño individual, colisionando así con los valores de Daimler, para los que la antigüedad en la empresa era importante en la determinación de las compensaciones salariales. Con el tiempo, y a pesar del buen nivel de inglés, también la comunicación se resintió debido, entre otras cosas, a la distinta forma de argumentar de americanos y de alemanes, dado que los primeros tienden a razonar de forma inductiva, mientras que los germanos siguen el patrón inverso, más deductivo.

El ejemplo demuestra lo importante que es saber escoger adecuadamente el posible socio internacional y entender sus valores corporativos y culturales. Porque si las diferencias son profundas será muy difícil mantener un proyecto a largo plazo, por más ventajoso que este parezca en el papel. Y al final será un gasto inútil de energía y de dinero.