Movilidad internacional: algunas preguntas previas

La salida de una empresa al exterior supone muchas veces una pequeña revolución interna que se vive con una mezcla de ilusión y miedo. La responsabilidad es grande porque hay muchas variables nuevas (distancia física y cultural, trabas administrativas que superar, nuevas normativas que cumplir, lentitud del retorno de la inversión, etc.) que añaden dificultad al proceso. Por el mismo motivo, el coste de tener un error es mayor y eso, en una coyuntura de pocas alegrías como la que atravesamos ahora, puede ser fatal. Hay más presión, más incertidumbre y -aunque pueda parecer paradójico- menos medios.
 

En los últimos meses he tenido ocasión de participar en algunos eventos sobre los efectos de la internacionalización en los departamentos de Recursos Humanos. Se ha hablado mucho de que sus responsables deberían poder involucrarse activamente en estos procesos ya desde las etapas iniciales, por la relevancia especial que el factor humano tiene para el éxito de los mismos. No siempre ocurre así, por diferentes motivos, entre ellos el de que no siempre les es posible intervenir en las decisiones estratégicas de la empresa por no ser parte de los Comités de Dirección. Pero en cualquier caso y con carácter previo a la entrada en la escena internacional, sería bueno que RRHH pudiera reflexionar sobre la idoneidad en cuanto a tamaño, competencia idiomática y experiencia internacional de su equipo interno. Hay que ser realista y valorar adecuadamente la carga de trabajo adicional que va a suponer la presencia exterior, y eso es especialmente importante en las Pymes, donde la función de RRHH recae en muy pocas personas -cuando no en una sola- que pueden verse fácilmente desbordadas por las nuevas tareas.

Seguidamente, la salida al exterior implica que RRHH debe buscar y gestionar el talento adecuado para desarrollar el proyecto en cuestión. Ahí quiero resaltar la importancia de establecer un itinerario de carrera(s) internacional(es), en donde el modelo organizativo nos va a determinar la política de movilidad que adoptemos. ¿Será una estructura centralizada o federativa? ¿Se abrirán las filiales en el exterior de una en una o entrando en varios mercados a la vez? ¿Contrataremos personal local en el país de destino o utilizaremos el talento interno? Y en este último caso ¿cómo vamos a gestionar las expectativas personales y profesionales que genera una asignación internacional? ¿Se podrán siempre consensuar las transferencias? ¿Quién valorará el desarrollo del desplazado? ¿Quién realizará su seguimiento y le dará el apoyo necesario cuando se produzca –como muchas veces pasa- una fase de bajón emocional? ¿Quién dará respuestas cuando se plantee la cuestión del retorno? Como veis, el nuevo escenario provoca algunas preguntas a las que habría que intentar dar respuesta desde el inicio del proceso de internacionalización.

Por último, me gustaría mencionar el papel de RRHH en la definición y transmisión de la ética y valores corporativos y en el diseño del proceso de adaptación glocal. En ese sentido, la presencia internacional supone un reto de transformación organizativo, a todos los niveles, que exige saber crear un entorno inclusivo y atractivo para personas de valores culturales diversos. Y ahí puedo afirmar que la formación interna es un instrumento de gran ayuda no solo para difundir conocimiento, sino sobre todo como vehículo de integración y espacio de reflexión sobre experiencias compartidas.